Psihološka sigurnost u timovima

Zadnja provjera: listopad 2026.

Uvod

U timskom radu nije važno samo raspolažu li zaposlenici potrebnim znanjem i sposobnostima nego i osjećaju li se dovoljno sigurno da ih primijene i podijele s drugima. Član tima može primijetiti pogrešku, imati bolji prijedlog ili sumnjati u donesenu odluku, ali ipak odlučiti šutjeti ako očekuje da će zbog svojeg mišljenja biti ismijan, omalovažen ili profesionalno kažnjen.

Primjerice, tijekom sastanka zaposlenik primijeti mogući sigurnosni problem u predloženom rješenju. Ako vjeruje da će voditelj ozbiljno razmotriti njegovo upozorenje, vjerojatnije je da će ga iznijeti. Ako očekuje da će ga kolege proglasiti nekompetentnim ili da će nadređeni negativno reagirati na propitivanje odluke, možda će prešutjeti svoju zabrinutost. U drugom slučaju tim može nastaviti s rizičnim postupkom iako potrebna informacija već postoji unutar grupe.

**Psihološka sigurnost u timu** zajedničko je uvjerenje članova tima da je moguće preuzeti međuljudski rizik, primjerice postaviti pitanje, zatražiti pomoć, priznati pogrešku ili izraziti neslaganje, bez straha od ponižavanja i nepravednih negativnih posljedica.

Pojam je posebno povezala s timskim učenjem istraživačica Amy Edmondson (1999.). U svojem istraživanju radnih timova pokazala je povezanost psihološke sigurnosti s ponašanjima učenja, poput raspravljanja o pogreškama i traženja povratnih informacija.

Psihološka sigurnost ne znači da se svi članovi tima moraju slagati, da pogreške nemaju posljedice ili da nitko ne smije kritizirati tuđi rad. Naprotiv, omogućuje otvorenije suočavanje s problemima, uz očuvanje profesionalnih standarda i odgovornosti.

Što znači psihološka sigurnost u timu?

Psihološka sigurnost odnosi se na očekivanja koja članovi tima imaju o međuljudskim posljedicama vlastitog ponašanja.

Ljudi na radnom mjestu ne procjenjuju samo je li neka ideja točna ili koristan doprinos. Često procjenjuju i kakve bi posljedice moglo imati njezino iznošenje. Mogu se pitati hoće li zbog pitanja izgledati nesposobno, hoće li priznanje pogreške ugroziti njihov ugled ili hoće li neslaganje s nadređenim negativno utjecati na njihov položaj.

Takve procjene osobito su važne u timovima u kojima članovi ovise jedni o drugima, a odluke zahtijevaju razmjenu nepotpunih informacija i stručnih procjena.

Psihološka sigurnost postoji kada članovi tima uglavnom očekuju da se međuljudski rizik može preuzeti bez nepotrebnog straha od ponižavanja, odbacivanja ili odmazde.

To ne znači da će svaka ideja biti prihvaćena niti da će se svaki prijedlog pokazati dobrim. Znači da se prijedlozi mogu razmotriti prema njihovoj vrijednosti, a ne odbaciti isključivo zato što ih je iznijela osoba nižeg statusa ili zato što dovode u pitanje postojeće mišljenje.

Psihološka sigurnost također nije samo osobni osjećaj jednog zaposlenika. U istraživanjima timova naglasak je na tome dijele li članovi skupine slična očekivanja o tome kako će se u njihovu okruženju reagirati na otvorenost i izražavanje neslaganja.

Unutar istog tima ipak mogu postojati razlike. Novi zaposlenik može se osjećati manje sigurnim od iskusnog kolege, a osoba nižeg formalnog statusa može biti opreznija u razgovoru s rukovoditeljem.

Razlika između psihološke sigurnosti i povjerenja

Psihološka sigurnost i povjerenje povezani su, ali nisu istovjetni pojmovi.

**Povjerenje** se odnosi na spremnost osobe da se osloni na drugu osobu ili sustav u situaciji u kojoj postoji određena mogućnost rizika.

**Psihološka sigurnost** odnosi se na doživljaj da se u određenom radnom okruženju mogu preuzeti međuljudski rizici, primjerice izraziti sumnja, priznati neznanje ili iznijeti kritičko mišljenje.

Zaposlenik može vjerovati svojem rukovoditelju, ali se i dalje osjećati nesigurno pred cijelim timom ako očekuje negativnu reakciju kolega. Obrnuto, može smatrati da tim dopušta otvorenu raspravu, ali ne vjerovati određenom kolegi da će odgovorno postupiti s povjerljivim informacijama.

Razlika je važna i zato što povjerenje može biti usmjereno prema pojedincu, dok se psihološka sigurnost obično istražuje u odnosu na širi kontekst međuljudskih odnosa u timu.

Oba su koncepta važna za suradnju, ali ne pružaju jednako objašnjenje svakog ponašanja.

Psihološka sigurnost nije isto što i ugodna atmosfera

Tim može imati prijateljske odnose i ugodnu atmosferu, a ipak imati nisku razinu psihološke sigurnosti.

Primjerice, članovi tima mogu se dobro slagati i izbjegavati otvorene sukobe, ali ne iznositi neslaganje s voditeljem kako ne bi narušili odnose. U takvoj situaciji ugodna komunikacija ne mora značiti da se relevantni problemi slobodno razmatraju.

Psihološka sigurnost ne zahtijeva odsutnost napetosti ili neslaganja. Ponekad upravo omogućuje da se neslaganje izrazi bez osobnih napada.

Zaposlenici mogu otvoreno raspravljati o lošem rezultatu, propitivati odluku ili kritizirati predloženi postupak, a da pritom poštuju druge članove tima.

Ključno je razlikovati **neslaganje s idejom** od **napada na osobu**. Rasprava može biti zahtjevna i izravna, ali ne mora ugrožavati dostojanstvo sudionika.

Psihološka sigurnost i odgovornost

Jedna od čestih pogrešnih pretpostavki jest da psihološka sigurnost znači popustljivost, smanjivanje standarda ili izostanak odgovornosti.

U stvarnosti, psihološka sigurnost i odgovornost mogu se međusobno nadopunjavati. Zaposlenici mogu otvoreno govoriti o poteškoćama i pogreškama, a istodobno biti odgovorni za kvalitetu svojega rada i posljedice svojih postupaka.

Za kvalitetno funkcioniranje tima važno je povezati dvije dimenzije:

Ako postoji psihološka sigurnost, ali nema jasnih standarda i odgovornosti, tim može imati otvorenu komunikaciju, a ipak teško ostvarivati ciljeve.

Ako postoje strogi standardi, ali je psihološka sigurnost niska, zaposlenici mogu prikrivati probleme kako bi izbjegli negativne posljedice.

Učinkovito radno okruženje zato omogućuje iznošenje problema i istodobno zahtijeva odgovorno postupanje.

Zašto je psihološka sigurnost važna za timove?

Psihološka sigurnost posebno je važna u poslovima u kojima članovi tima raspolažu različitim informacijama, rješavaju složene probleme ili moraju brzo reagirati na promjene.

Njezina važnost nije ograničena na inovativne ili kreativne timove. Potrebna je i u rutinskim poslovima u kojima pravodobno prijavljivanje pogrešaka može spriječiti ozbiljne posljedice.

Učenje iz pogrešaka

Učenje zahtijeva mogućnost prepoznavanja i analiziranja onoga što nije uspjelo.

Ako se pogreške skrivaju zbog straha od ponižavanja ili kazne, tim gubi priliku razumjeti njihove uzroke i spriječiti ponavljanje.

Psihološka sigurnost može olakšati priznavanje pogrešaka, traženje pomoći i razmjenu iskustava. To je osobito važno kada problem nastaje zbog više povezanih čimbenika, primjerice nejasnih postupaka, nedostatka informacija i pogrešnih pretpostavki.

Važno je da analiza pogreške ne završi samo utvrđivanjem tko je pogriješio. Treba razmotriti i uvjete u kojima je odluka donesena te mogućnosti za poboljšanje procesa.

Razmjena znanja

Članovi tima često raspolažu različitim dijelovima potrebnih informacija. Jedna osoba može poznavati tehničke detalje, druga potrebe korisnika, a treća poslovne ili pravne zahtjeve.

Ako se informacije ne iznose otvoreno, tim može donositi odluke na temelju nepotpune slike problema.

Psihološka sigurnost olakšava postavljanje pitanja i iznošenje informacija koje se razlikuju od početne pretpostavke grupe.

Međutim, za kvalitetnu razmjenu znanja potrebno je i vrijeme, odgovarajuća organizacija rada te dostupni komunikacijski kanali. Sigurno okruženje samo po sebi ne jamči da će sve relevantne informacije biti pravodobno prenesene.

Prepoznavanje rizika

U mnogim organizacijama zaposlenici prvi primijete da neki postupak može izazvati problem.

Mogu uočiti sigurnosni propust, nelogičnost u poslovnom procesu, pogrešku u podatcima ili nepredviđenu posljedicu odluke. Ako se boje reakcije nadređenih ili kolega, možda neće na vrijeme upozoriti na rizik.

Psihološka sigurnost može olakšati iznošenje zabrinutosti prije nego što problem postane ozbiljan.

Ipak, važno je imati i jasne postupke za prijavu problema te osigurati da se prijavljene informacije doista razmatraju. Poziv zaposlenicima da govore otvoreno neće biti dovoljan ako se nakon prijave ništa ne poduzima.

Kreativnost i inovacije

Nove ideje često uključuju neizvjesnost. Zaposlenik ne može uvijek unaprijed znati hoće li prijedlog uspjeti niti hoće li ga drugi smatrati korisnim.

Ako je iznošenje neuobičajenih ideja povezano s rizikom od ismijavanja ili negativnog vrednovanja, zaposlenici mogu radije zadržati poznate načine rada.

Psihološka sigurnost može omogućiti ranije iznošenje prijedloga, otvorenije razmatranje alternativa i lakše prepoznavanje slabosti početnih ideja.

To ne znači da treba prihvatiti svaki prijedlog. Ideje je i dalje potrebno procjenjivati prema dokazima, izvedivosti, troškovima i rizicima.

Koordinacija i timska učinkovitost

U složenim zadacima članovi tima moraju pravodobno razmjenjivati informacije i usklađivati odluke.

Psihološka sigurnost može pomoći zaposlenicima da zatraže pojašnjenje, upozore na neusklađene prioritete i priznaju kada nisu sigurni kako nastaviti.

Takva komunikacija može smanjiti rizik od pogrešaka koje nastaju zato što različiti članovi tima rade s različitim pretpostavkama.

Međutim, psihološka sigurnost nije dovoljna za uspješan rad. Timu su potrebni i odgovarajuće stručne sposobnosti, jasno određeni ciljevi, raspoloživi resursi i učinkovita koordinacija.

Što utječe na psihološku sigurnost u timu?

Psihološka sigurnost razvija se kroz ponavljana iskustva i očekivanja o tome kako će drugi reagirati na otvoreno ponašanje.

Na nju mogu utjecati način vođenja, međuljudski odnosi, organizacijske norme, raspodjela moći i priroda zadatka.

Ponašanje voditelja

Voditelji imaju važnu ulogu jer njihova reakcija na pitanja, pogreške i neslaganje zaposlenicima pokazuje je li otvorenost u praksi prihvatljiva.

Ako voditelj sasluša zaposlenika, zatraži dodatne informacije i razmotri argumente bez osobnog omalovažavanja, može potaknuti otvoreniju komunikaciju.

Ako javno ponižava ljude, odbacuje kritiku bez razmatranja ili kažnjava iznošenje loših vijesti, zaposlenici mogu naučiti da je sigurnije šutjeti.

Nembhard i Edmondson (2006.) proučavali su uključivo vodstvo u zdravstvenim timovima i njegov odnos s psihološkom sigurnošću te sudjelovanjem u aktivnostima poboljšanja rada. Njihovi nalazi podupiru važnost ponašanja voditelja i načina na koji se različiti članovi tima uključuju u raspravu.

Pritom nije dovoljno da voditelj samo izjavi kako su vrata otvorena. Važno je kako reagira kada mu se netko stvarno suprotstavi ili ukaže na problem u njegovoj odluci.

Reakcije kolega

Psihološku sigurnost ne oblikuje samo voditelj. Važne su i reakcije drugih članova tima.

Ako kolege ismijavaju pitanja, prekidaju govornike ili umanjuju doprinos novih članova, mogu stvoriti okruženje u kojem je teško otvoreno sudjelovati.

Nasuprot tome, aktivno slušanje, postavljanje dodatnih pitanja i uvažavanje različitih perspektiva mogu olakšati razmjenu mišljenja.

Tim može imati formalno podržavajućeg voditelja, ali i dalje pokazivati nisku psihološku sigurnost ako su međuljudski odnosi obilježeni omalovažavanjem ili statusnim nadmetanjem.

Hijerarhija i status

U organizacijama postoje razlike u ovlastima, stručnosti i statusu. Te razlike mogu utjecati na to tko govori, čije se mišljenje uzima ozbiljno i tko se osjeća slobodnim propitivati odluke.

Novi zaposlenik možda neće biti spreman upozoriti na problem koji je primijetio ako vjeruje da će iskusniji kolege njegovo mišljenje automatski smatrati manje vrijednim.

Psihološka sigurnost ne zahtijeva uklanjanje svih razlika u statusu ili stručnosti. Potrebno je da se relevantne informacije mogu iznijeti i razmotriti bez automatskog odbacivanja zbog položaja osobe koja ih iznosi.

Voditelji mogu tome pridonijeti tako da izravno traže mišljenja članova tima, osobito onih koji se rjeđe uključuju u raspravu.

Jasnoća ciljeva i očekivanja

Nejasni ciljevi i proturječna očekivanja mogu povećati nesigurnost. Zaposlenici možda neće znati koje su pogreške prihvatljive tijekom učenja, kada trebaju zatražiti pomoć ili koje odluke smiju donositi samostalno.

Jasno određivanje odgovornosti i standarda može olakšati otvorenu komunikaciju jer zaposlenici bolje razumiju granice svojih ovlasti.

Ipak, jasna pravila sama po sebi ne jamče psihološku sigurnost. Važno je i kako se ta pravila provode te što se događa kada zaposlenik upozori da ih je u određenoj situaciji teško primijeniti.

Radno opterećenje i organizacijski uvjeti

Kada su rokovi izrazito kratki, resursi nedostatni ili su zahtjevi međusobno proturječni, zaposlenici mogu imati manje vremena i energije za raspravu.

U takvim okolnostima čak i tim s dobrim odnosima može propustiti postaviti važno pitanje ili provjeriti pretpostavku.

Organizacija zato ne može razvijati psihološku sigurnost isključivo komunikacijskim edukacijama ako istodobno održava uvjete koji potiču žurbu, preopterećenje i prikrivanje problema.

Kako se razvija psihološka sigurnost?

Psihološka sigurnost ne uspostavlja se jednom odlukom. Razvija se kada članovi tima kroz ponavljana iskustva uče da mogu otvoreno komunicirati, a da se njihova ranjivost neće automatski upotrijebiti protiv njih.

Normaliziranje pitanja i traženja pomoći

Voditelj i članovi tima mogu pokazati da je postavljanje pitanja normalan dio kvalitetnog rada.

To je posebno važno u složenim zadacima u kojima nitko ne može unaprijed znati sve odgovore. Traženje pomoći tada nije nužno znak nedovoljne kompetentnosti, nego način smanjivanja rizika i ubrzavanja učenja.

Korisno je poticati pitanja poput:

Takva pitanja usmjeravaju pozornost na zadatak i kvalitetu odlučivanja, umjesto na potrebu da pojedinci uvijek izgledaju potpuno sigurni.

Reagiranje na pogreške bez ponižavanja

Kada se dogodi pogreška, korisno je razmotriti što se dogodilo, koji su uvjeti tome pridonijeli i što se može promijeniti.

To ne znači da se odgovornost zanemaruje. Namjerno kršenje pravila, ponavljano ignoriranje sigurnosnih postupaka i nenamjerna pogreška ne zahtijevaju nužno jednaku reakciju.

Važno je izbjeći automatsko pripisivanje krivnje prije nego što se razumiju činjenice. U suprotnom zaposlenici mogu zaključiti da je sigurnije prikriti problem nego sudjelovati u njegovu rješavanju.

Aktivno uključivanje različitih perspektiva

Voditelj može izravno tražiti mišljenja različitih članova tima, osobito kada se rasprava već usmjerila prema jednom rješenju.

Primjerice, prije konačne odluke može pitati postoje li dokazi protiv predložene opcije ili je li netko primijetio rizik koji nije razmotren.

Takav pristup može smanjiti utjecaj hijerarhije i preranog konsenzusa. Međutim, uključivanje treba biti smisleno: članovi tima trebaju imati stvarnu mogućnost utjecati na razmatranje, čak i kada konačnu odluku donosi voditelj.

Odvajanje kritike ideje od procjene osobe

Kvalitetna rasprava usmjerava se na argumente, dokaze, pretpostavke i posljedice.

Umjesto izjave da je nečiji prijedlog „glup” ili da osoba „ne razumije problem”, korisnije je navesti konkretan nedostatak i objasniti zašto može dovesti do neželjenog rezultata.

Takav pristup omogućuje kritičku procjenu bez nepotrebnog ugrožavanja dostojanstva članova tima.

Dosljednost kroz vrijeme

Jedna otvorena rasprava nije dovoljna ako se zaposlenici u drugim okolnostima suočavaju s ponižavanjem ili odmazdom.

Psihološka sigurnost razvija se kada se otvorena komunikacija dosljedno prihvaća i kada se problemi rješavaju na temelju činjenica, a ne osobnog statusa.

Zato voditelji i organizacije trebaju pratiti svakodnevne obrasce ponašanja, a ne samo provoditi povremene radionice o timskoj komunikaciji.

Psihološka sigurnost u virtualnim i hibridnim timovima

U virtualnim i hibridnim timovima članovi često komuniciraju putem videopoziva, poruka i sustava za upravljanje zadatcima. Takav način rada može otežati prepoznavanje nesporazuma i neizrečenih zabrinutosti.

Zaposlenik koji tijekom sastanka šuti možda se ne slaže s prijedlogom, ali može biti i usredotočen na bilješke ili imati tehničke poteškoće. Bez dodatnih informacija teško je pouzdano zaključiti što njegovo ponašanje znači.

Virtualni timovi mogu razvijati psihološku sigurnost kroz jasna pravila komunikacije, dostupne kanale za pitanja i mogućnost iznošenja mišljenja i izvan zajedničkih sastanaka.

Korisno je odrediti kada se očekuje odgovor, gdje se prijavljuju problemi i kako se donose odluke koje zahtijevaju doprinos više članova tima.

Posebnu pozornost treba posvetiti novim članovima, zaposlenicima u različitim vremenskim zonama i osobama koje imaju manje prilika za neformalni kontakt s kolegama.

Digitalni alati mogu olakšati uključivanje, ali sami po sebi ne jamče sigurnost. Ako se prijedlozi u virtualnom prostoru ismijavaju ili se poruke koriste za javno prozivanje zaposlenika, tehnologija ne može nadoknaditi problematične međuljudske odnose.

Kako prepoznati nisku psihološku sigurnost?

Niska psihološka sigurnost ne može se pouzdano zaključiti na temelju jednog ponašanja. Šutnja na sastanku, primjerice, može imati više razloga.

Ipak, ponavljajući obrasci mogu upućivati na problem:

Takve pojave mogu biti povezane i s drugim čimbenicima, uključujući nejasne uloge, nedostatak vremena ili nezainteresiranost za određenu temu. Zato je potrebno istražiti okolnosti prije nego što se zaključi da tim ima nisku psihološku sigurnost.

Korisno je zaposlenicima postaviti konkretna pitanja o njihovu iskustvu, primjerice mogu li priznati pogrešku, zatražiti pomoć ili iznijeti drukčije mišljenje bez straha od negativnih međuljudskih posljedica.

Kako se mjeri psihološka sigurnost?

Psihološka sigurnost može se proučavati upitnicima, intervjuima i analizom ponašanja povezanih s timskim učenjem.

U svojem istraživanju iz 1999. Edmondson je razvila i ispitala mjeru timske psihološke sigurnosti kojom se procjenjuje koliko članovi tima smatraju da je prihvatljivo preuzimati međuljudske rizike.

Upitnici mogu sadržavati tvrdnje o tome mogu li članovi tima iznijeti probleme, priznati pogreške, zatražiti pomoć ili otvoreno raspravljati o teškim pitanjima.

Ako se želi procijeniti psihološka sigurnost tima, nije dovoljno izračunati prosjek individualnih odgovora bez provjere dijele li članovi doista slične percepcije. Tim može uključivati skupine zaposlenika s vrlo različitim iskustvima.

Važno je zaštititi povjerljivost odgovora, osobito kada se istražuje odnos prema nadređenima. Ako zaposlenici očekuju da će se kritični odgovori moći povezati s njihovim imenima, mogu izbjegavati iskreno izražavanje.

Rezultate je najbolje kombinirati s razgovorima i drugim relevantnim informacijama. Broj prijavljenih pogrešaka, primjerice, nije dovoljan sam po sebi: veći broj prijava može odražavati više problema, ali i veću spremnost zaposlenika da ih otvoreno prijave.

Ograničenja i moguća pogrešna tumačenja

Psihološka sigurnost važna je za razumijevanje timskog rada, ali ne objašnjava sve razlike u uspješnosti i ponašanju zaposlenika.

Prvo, povezanost psihološke sigurnosti s učenjem ili učinkom ne znači da je svaki opaženi učinak izravna posljedica sigurnosti. Važni su i stručnost, resursi, struktura zadatka, kvaliteta vodstva i drugi čimbenici.

Drugo, psihološka sigurnost ne jamči točnost iznesenih ideja. Članovi tima mogu se osjećati sigurno, ali i dalje donositi pogrešne procjene. Otvorena komunikacija mora biti praćena kritičkim razmišljanjem, provjerom informacija i odgovornošću za odluke.

Treće, sigurnost ne znači izbjegavanje konflikta. Rasprava u kojoj se jasno iznose različita mišljenja može biti korisna ako je usmjerena na problem i ako se sudionici međusobno poštuju.

Četvrto, psihološka sigurnost ne može zamijeniti kvalitetne organizacijske uvjete. Ako timu nedostaju ljudi, vrijeme, informacije ili potrebni alati, otvorenost neće sama ukloniti te prepreke.

Naposljetku, psihološka sigurnost ne treba se koristiti kao zahtjev da se zaposlenici uvijek osjećaju ugodno ili da nikada ne dožive nelagodu zbog kritike. Profesionalni razvoj često uključuje suočavanje s neugodnim informacijama. Važno je da se takve informacije mogu iznijeti i razmotriti bez nepotrebnog ponižavanja ili prijetnje međuljudskom statusu.

Zaključak

Psihološka sigurnost u timovima odnosi se na zajedničko uvjerenje da članovi mogu otvoreno postavljati pitanja, priznati pogreške, tražiti pomoć i iznositi neslaganje bez straha od ponižavanja ili nepravednih negativnih posljedica.

Važna je za timsko učenje jer omogućuje razmjenu informacija i prepoznavanje problema koji bi inače mogli ostati skriveni. Povezana je i sa suradnjom, inovativnošću i kvalitetom odlučivanja, ali ne jamči automatski bolju izvedbu.

Razvija se kroz ponavljana iskustva, ponašanje voditelja, reakcije kolega i organizacijske postupke. Potrebno ju je povezati s jasnim ciljevima, stručnim standardima i odgovornošću, a ne tretirati kao zamjenu za njih.

Tim ima koristi od psihološke sigurnosti kada članovi mogu otvoreno govoriti o problemima, dok se njihovi prijedlozi i postupci i dalje kritički procjenjuju prema relevantnim činjenicama i kriterijima. Takvo okruženje ne uklanja neslaganje i neizvjesnost, nego omogućuje da se s njima postupa otvorenije i odgovornije.

Povezane lekcije

Izvori i literatura

1. Edmondson, A. (1999). *Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams*. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

2. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. *Personnel Psychology, 70*(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

3. Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. *Human Resource Management Review, 27*(3), 521–535. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.01.001

4. Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. *Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1*, 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

5. Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. *Journal of Organizational Behavior, 27*(7), 941–966. https://doi.org/10.1002/job.413