Povjerenje u rukovoditelje

Zadnja provjera: listopad 2026.

Uvod

Povjerenje je važan dio odnosa između rukovoditelja i zaposlenika. Ono utječe na to koliko su zaposlenici spremni osloniti se na procjene nadređenih, prihvatiti njihove odluke, zatražiti pomoć ili otvoreno upozoriti na probleme. Kada zaposlenici vjeruju rukovoditelju, lakše ulaze u suradnju koja zahtijeva međusobnu ovisnost i određenu spremnost na rizik.

Primjerice, zaposlenik koji vjeruje svojem rukovoditelju može lakše priznati da je pogriješio, zatražiti pojašnjenje složenog zadatka ili predložiti drukčiji način rada. Ako očekuje da će zbog takvog ponašanja biti ponižen, nepravedno kažnjen ili profesionalno oštećen, može skrivati poteškoće i izbjegavati otvorenu komunikaciju.

**Povjerenje u rukovoditelje** označava spremnost zaposlenika da prihvate određenu ranjivost u odnosu s nadređenima jer očekuju da će oni postupati na način koji neće neopravdano ugroziti njihove interese.

Povjerenje se razlikuje od slaganja s rukovoditeljem, osobne simpatije ili poslušnosti. Zaposlenik može vjerovati rukovoditelju i istodobno se ne slagati s njegovom odlukom. Jednako tako, može izvršavati sve zadatke i poštovati formalna pravila, a da pritom nema povjerenja u osobu koja ga vodi.

Povjerenje nije nepromjenjivo svojstvo odnosa. Razvija se kroz iskustvo, procjene ponašanja i ponavljane interakcije. Može se postupno izgraditi, ali i narušiti ako rukovoditelj ne ispunjava obećanja, postupa nepravedno ili koristi ovlasti na način koji zaposlenici smatraju nepouzdanim.

Što znači vjerovati rukovoditelju?

Povjerenje podrazumijeva više od pozitivnog mišljenja o drugoj osobi. Uključuje očekivanje da će se ona ponašati dovoljno pouzdano da se možemo osloniti na nju, čak i kada ne možemo potpuno kontrolirati njezine postupke.

U organizacijskom okruženju zaposlenici često ovise o odlukama rukovoditelja koje izravno utječu na njihove zadatke, odgovornosti, radne uvjete ili mogućnosti razvoja. Rukovoditelj može određivati prioritete, raspodjeljivati resurse, procjenjivati rad i sudjelovati u odlukama o napredovanju.

Zbog te neravnoteže ovlasti odnos između rukovoditelja i zaposlenika uključuje mogućnost rizika. Zaposlenik ne može uvijek samostalno provjeriti jesu li sve odluke utemeljene na potpunim informacijama niti može unaprijed znati kako će rukovoditelj reagirati na pogrešku ili neslaganje.

Povjerenje olakšava suradnju u takvim uvjetima, ali ne uklanja potrebu za odgovornošću, jasnim pravilima i zaštitnim mehanizmima.

Važno je razlikovati nekoliko povezanih pojava:

Te se pojave mogu preklapati, ali nisu istovjetne. Zaposlenik može poštovati stručnost rukovoditelja, a ipak mu ne vjerovati zbog načina na koji koristi svoje ovlasti. Može i vjerovati rukovoditelju kao osobi, ali smatrati da organizacijski sustav ne pruža dovoljno zaštite zaposlenicima.

Temelji povjerenja u rukovoditelje

Jedan od utjecajnih teorijskih modela povjerenja razvili su Mayer, Davis i Schoorman (1995.). Prema njihovu integrativnom modelu, procjena pouzdanosti druge osobe posebno se povezuje s trima obilježjima: sposobnošću, dobronamjernošću i integritetom.

Ta obilježja predstavljaju različite osnove povjerenja. Zaposlenik može procjenjivati razumije li rukovoditelj svoj posao, uzima li u obzir interese zaposlenika i postupa li prema načelima koja dosljedno primjenjuje.

1. Sposobnost i stručnost

Sposobnost se odnosi na znanja, vještine i kompetencije koje omogućuju rukovoditelju uspješno obavljanje njegove uloge.

Zaposlenici mogu lakše vjerovati rukovoditelju kada smatraju da razumije zadatke, donosi obrazložene odluke, prepoznaje rizike i zna kada treba zatražiti dodatno stručno mišljenje.

Stručnost je osobito važna u situacijama u kojima zaposlenici ovise o procjenama nadređenog. Ako rukovoditelj ne razumije problem, ali ipak donosi kategorične odluke bez provjere, zaposlenici mogu početi sumnjati u njegovu prosudbu.

Međutim, sposobnost nije isto što i nepogrešivost. Pouzdan rukovoditelj može pogriješiti, ali treba biti sposoban prepoznati pogrešku, potražiti relevantne informacije i ispraviti odluku kada je to potrebno.

Povjerenje se može očuvati i kada rukovoditelj otvoreno prizna da nema dovoljno znanja o određenom pitanju. Takvo priznanje može pokazati realističnu procjenu vlastitih granica i spremnost da se odluka donese na temelju odgovarajuće stručnosti.

2. Dobronamjernost

Dobronamjernost se odnosi na uvjerenje da rukovoditelj ima određenu stvarnu brigu za dobrobit zaposlenika i da njegove odluke nisu usmjerene isključivo na vlastitu korist.

To ne znači da rukovoditelj mora uvijek staviti interese zaposlenika ispred interesa organizacije. Njegova uloga često uključuje usklađivanje različitih potreba, ograničenja i odgovornosti.

Važno je da zaposlenici mogu prepoznati kako se njihove potrebe i interesi uzimaju u obzir kada je to opravdano te da se njima ne manipulira radi lakšeg ostvarivanja ciljeva.

Primjerice, kada dođe do neočekivanog povećanja opterećenja, rukovoditelj koji sasluša zaposlenike, provjeri stvarne mogućnosti tima i pokuša prilagoditi prioritete može pokazati da uvažava njihove potrebe.

Nasuprot tome, ako redovito ignorira posljedice odluka za zaposlenike ili koristi njihovu spremnost na suradnju kako bi im nametnuo neograničene obveze, povjerenje može oslabjeti.

Dobronamjernost ne procjenjuje se samo prema izrečenim namjerama. Važni su konkretni postupci, način raspodjele resursa i spremnost rukovoditelja da uvaži opravdane interese drugih.

3. Integritet

Integritet se odnosi na dosljednost između načela koja rukovoditelj zagovara i načina na koji stvarno postupa.

Zaposlenici procjenjuju govori li rukovoditelj istinu, održava li obećanja, primjenjuje li pravila dosljedno i preuzima li odgovornost za vlastite odluke.

Primjerice, rukovoditelj koji naglašava važnost kvalitete, ali redovito traži zaobilaženje obveznih provjera kako bi se zadovoljili kratkoročni ciljevi, narušava vjerodostojnost vlastitih načela.

Integritet ne zahtijeva da rukovoditelj nikada ne promijeni odluku. Promjena može biti opravdana kada se pojave nove informacije ili kada se pokaže da je početna procjena bila pogrešna. Važno je da promjena bude objašnjena i da ne služi proizvoljnom izbjegavanju odgovornosti.

Sposobnost, dobronamjernost i integritet međusobno se nadopunjuju. Rukovoditelj može biti stručan, ali nepouzdan zbog nepoštenog ponašanja. Može imati dobre namjere, ali donositi loše odluke zbog nedostatka znanja. Može poštovati pravila, ali djelovati nezainteresirano za posljedice svojih postupaka za zaposlenike.

Zbog toga se povjerenje obično razvija na temelju šire procjene ponašanja, a ne samo jedne osobine.

Kako se povjerenje razvija?

Povjerenje se najčešće razvija kroz iskustva koja zaposlenicima omogućuju procjenu ponašanja rukovoditelja. Pritom su važni i pojedinačni događaji i dugoročniji obrasci.

Dosljednost u ponašanju

Dosljednost pomaže zaposlenicima predvidjeti kako će rukovoditelj reagirati u različitim situacijama.

Ako se dogovoreni kriteriji primjenjuju razmjerno jednako na sve zaposlenike, lakše je razumjeti što se očekuje. Ako rukovoditelj često mijenja pravila bez objašnjenja ili različito postupa prema osobama u usporedivim situacijama, može nastati osjećaj nepredvidivosti.

Dosljednost ipak ne znači rigidnost. Različite okolnosti mogu zahtijevati različite odluke. Važno je da razlike proizlaze iz relevantnih razloga, a ne iz osobnih simpatija ili proizvoljnih kriterija.

Ispunjavanje obećanja

Obećanja stvaraju očekivanja o budućem ponašanju. Kada rukovoditelj dogovori određenu promjenu, osiguravanje resursa ili odgovor do određenog roka, zaposlenici često planiraju svoj rad oslanjajući se na taj dogovor.

Ako se obećanja redovito ne ispunjavaju, povjerenje može oslabjeti. Posebno je problematično kada se neispunjavanje obveza skriva ili kada se odgovornost prebacuje na druge.

Nije uvijek moguće ispuniti svaki dogovor. Okolnosti se mogu promijeniti, a resursi mogu postati nedostupni. U takvim situacijama pravodobno objašnjenje, preuzimanje odgovornosti i dogovor o alternativnom rješenju mogu ublažiti negativne posljedice.

Transparentnost odluka

Transparentnost podrazumijeva da zaposlenici, u mjeri primjerenoj njihovim ulogama, razumiju razloge odluka i kriterije prema kojima se donose.

Rukovoditelj ne može uvijek otkriti sve informacije, primjerice zbog zaštite osobnih podataka, povjerljivosti ili zakonskih ograničenja. Ipak, može objasniti ono što je moguće podijeliti i pojasniti zbog čega neke informacije nisu dostupne.

Ako se važne odluke priopćavaju bez obrazloženja, zaposlenici mogu razviti vlastita tumačenja koja se ne moraju podudarati sa stvarnim razlozima.

Transparentnost ne znači da zaposlenici moraju sudjelovati u svakoj odluci. Znači da se odluke objašnjavaju u mjeri potrebnoj za razumijevanje ciljeva, odgovornosti i njihovih posljedica.

Priznavanje pogrešaka

Način na koji rukovoditelj reagira na vlastite pogreške može imati važnu ulogu u razvoju povjerenja.

Ako pogrešku prizna, objasni njezine posljedice i poduzme korake za ispravak, pokazuje da odgovornost ne primjenjuje samo na druge.

Nasuprot tome, poricanje očitih činjenica, prikrivanje problema ili okrivljavanje zaposlenika za vlastite odluke može narušiti povjerenje.

Priznavanje pogreške nije dovoljno samo po sebi. Važno je i poduzeti potrebne mjere, osobito kada je pogreška prouzročila štetu ili povećala rizik.

Povjerenje i komunikacija

Komunikacija je jedan od glavnih načina na koje zaposlenici procjenjuju pouzdanost rukovoditelja.

Nije važna samo količina informacija koju rukovoditelj prenosi nego i njihova točnost, jasnoća i pravodobnost.

Zaposlenici obično trebaju razumjeti što se od njih očekuje, zašto je zadatak važan, koje odluke mogu donositi samostalno i kada trebaju zatražiti pomoć.

Otvorena komunikacija

Otvorena komunikacija omogućuje zaposlenicima postavljanje pitanja, izražavanje zabrinutosti i iznošenje različitih mišljenja.

Rukovoditelj može poticati takvu komunikaciju aktivnim slušanjem, traženjem objašnjenja i izbjegavanjem automatskog odbacivanja prijedloga koji se razlikuju od njegovih početnih stavova.

Otvorenost ipak ne znači da svako mišljenje mora biti prihvaćeno. Važno je da se razmotri prema relevantnim informacijama i da se zaposleniku jasno objasni kako je prijedlog procijenjen.

Reagiranje na loše vijesti

Jedan od važnih pokazatelja povjerenja jest način na koji rukovoditelj reagira kada zaposlenik prijavi pogrešku, rizik ili problem.

Ako se loše vijesti sustavno kažnjavaju, zaposlenici mogu početi skrivati informacije kako bi izbjegli negativne posljedice. Time organizacija može izgubiti priliku za pravodobno rješavanje problema.

Ako rukovoditelj razlikuje nenamjernu pogrešku, nepažnju i namjerno kršenje pravila, može primjerenije reagirati na različite situacije.

To ne znači da zaposlenici ne trebaju odgovarati za svoje postupke. Znači da reakcija treba uzeti u obzir okolnosti, ozbiljnost propusta i mogućnosti za učenje ili ispravak.

Povjerenje i pravednost

Zaposlenici procjenjuju povjerenje u rukovoditelja i prema načinu na koji se donose odluke koje utječu na njihov radni položaj.

Pravednost obuhvaća više povezanih dimenzija.

**Distributivna pravednost** odnosi se na doživljaj pravednosti raspodjele ishoda, primjerice plaće, priznanja, radnog opterećenja ili prilika za napredovanje.

**Proceduralna pravednost** odnosi se na pravednost postupaka kojima se dolazi do odluka. Važno je jesu li kriteriji dosljedni, mogu li se relevantne informacije iznijeti i postoji li mogućnost ispravka pogreške.

**Interakcijska pravednost** odnosi se na način na koji se prema zaposlenicima postupa tijekom donošenja i objašnjavanja odluka, uključujući poštovanje, primjerenost komunikacije i jasno obrazloženje.

Te se dimenzije mogu razlikovati u konkretnim situacijama. Zaposlenik možda neće biti zadovoljan ishodom odluke o napredovanju, ali može smatrati da je postupak bio pravedan jer su kriteriji bili jasni i jednako primijenjeni.

Suprotno tome, čak i povoljan ishod može oslabiti povjerenje ako zaposlenik smatra da ga je ostvario zbog osobne naklonosti rukovoditelja, a ne na temelju relevantnih kriterija.

Pravednost ne znači da će svi dobiti jednaku nagradu ili isti zadatak. Znači da se razlike trebaju temeljiti na opravdanim razlozima i da se odluke donose i objašnjavaju na primjeren način.

Kako povjerenje utječe na ponašanje zaposlenika?

Povjerenje u rukovoditelje povezano je s različitim aspektima radnog ponašanja. Meta-analiza Dirksa i Ferrina (2002.) pokazala je da je povjerenje u vodstvo povezano s važnim stavovima i ponašanjima zaposlenika, pri čemu se odnosi razlikuju ovisno o tome proučava li se neposredni rukovoditelj ili vodstvo organizacije u cjelini.

Suradnja i razmjena znanja

Kada zaposlenici vjeruju rukovoditelju, mogu biti spremniji dijeliti stručne informacije, tražiti savjet i upozoravati na probleme.

Razmjena znanja posebno je važna u poslovima koji zahtijevaju koordinaciju ili u kojima rezultat ovisi o suradnji više stručnjaka.

Ako zaposlenik očekuje da će mu se informacije kasnije upotrijebiti protiv njega, može ih zadržavati ili prenositi samo ono što smatra nužnim. Takvo ponašanje može otežati zajedničko rješavanje problema.

Preuzimanje inicijative

Povjerenje može olakšati preuzimanje inicijative jer zaposlenik može očekivati da će se njegovi prijedlozi razmotriti na temelju njihove vrijednosti.

To uključuje predlaganje poboljšanja, upozoravanje na neučinkovite postupke i preuzimanje odgovornosti za zadatke unutar vlastitih ovlasti.

Ipak, povjerenje samo po sebi nije dovoljno. Zaposleniku su potrebni i odgovarajuća autonomija, kompetencije, vrijeme i resursi.

Spremnost na izražavanje problema

Zaposlenici mogu biti oprezni pri iznošenju mišljenja koje se razlikuje od stava rukovoditelja, osobito ako se radi o ozbiljnoj pogrešci ili odluci koja nosi rizik.

Povjerenje može pridonijeti tome da se osjećaju sigurnije u takvim situacijama. Ako očekuju da će njihova zabrinutost biti saslušana, veća je mogućnost da će upozoriti na problem prije nego što postane ozbiljniji.

Međutim, povjerenje u rukovoditelja nije isto što i psihološka sigurnost u cijelom timu. Za otvoreno izražavanje mišljenja važni su i reakcije kolega, organizacijske norme i način postupanja s prijavljenim problemima.

Prihvaćanje odluka

Zaposlenici ne moraju biti suglasni sa svakom odlukom rukovoditelja da bi surađivali u njezinoj provedbi.

Povjerenje može pomoći zaposleniku da prihvati kako je odluka donesena na temelju razumnih razloga, čak i kada bi osobno odabrao drugo rješenje.

Takvo prihvaćanje ne znači slijepu poslušnost. Ako se pojave novi podatci ili ozbiljan rizik, zaposlenici trebaju moći postaviti pitanja i upozoriti na moguće posljedice.

Radna učinkovitost

Povjerenje u rukovoditelje može olakšati koordinaciju, smanjiti potrebu za stalnim provjeravanjem namjera drugih ljudi i poduprijeti suradnju.

Istraživanja ipak ne opravdavaju tvrdnju da veće povjerenje automatski uzrokuje bolju radnu učinkovitost u svim okolnostima. Na rezultate utječu i stručnost, organizacija rada, resursi, složenost zadataka i kvaliteta odluka.

Povjerenje najviše vrijedi kada olakšava razmjenu relevantnih informacija i odgovorno djelovanje, a ne kada zamjenjuje provjeru činjenica ili preispitivanje odluka.

Povjerenje, kontrola i odgovornost

U organizacijama se ponekad pretpostavlja da povjerenje zahtijeva smanjenje nadzora ili da kontrola nužno pokazuje nedostatak povjerenja. Takva je podjela previše pojednostavljena.

Kontrola može služiti različitim svrhama. Može biti dio potrebnog osiguravanja kvalitete, zaštite podataka ili poštovanja zakonskih obveza. Problem nastaje kada nadzor postane pretjeran, proizvoljan ili ponižavajući.

Povjerenje i odgovornost mogu se nadopunjavati. Rukovoditelj može zaposlenicima prepustiti samostalnost u organizaciji rada, a istodobno jasno odrediti ciljeve, standarde i način praćenja rezultata.

Primjerice, stručnjak može samostalno odabrati tehnički postupak, ali i dalje biti odgovoran za dokumentiranje odluke, provjeru kvalitete i poštovanje sigurnosnih zahtjeva.

Važno je da kontrola bude razmjerna riziku i prirodi zadatka te da kriteriji budu poznati unaprijed.

Povjerenje ne znači da se provjera uvijek može izostaviti. Ono znači da se nadzor ne koristi kao zamjena za povjerenje, komunikaciju i profesionalnu odgovornost.

Kako se povjerenje narušava?

Povjerenje se može narušiti jednim ozbiljnim događajem ili postupno, kroz ponavljana iskustva nepouzdanog ponašanja.

Među čestim uzrocima nalaze se:

Važno je uzeti u obzir i kontekst. Nije svako neispunjeno obećanje dokaz nepoštenja. Ponekad su za promjenu odluke odgovorne nove informacije, vanjske okolnosti ili ograničenja izvan kontrole rukovoditelja.

Razlika se očituje u načinu na koji se problem objašnjava i rješava. Rukovoditelj koji pravodobno priopći promjenu, prizna vlastiti dio odgovornosti i predloži alternativu pokazuje drukčiji obrazac ponašanja od onoga koji problem prikriva ili odgovornost prebacuje na zaposlenike.

Može li se izgubljeno povjerenje obnoviti?

Obnova povjerenja moguća je, ali nije zajamčena. Ovisi o ozbiljnosti narušenog odnosa, spremnosti rukovoditelja da preuzme odgovornost i tome ponavlja li se problem.

Sama isprika može biti važna, ali često nije dovoljna. Ako je povjerenje narušeno zbog ponavljanog neispunjavanja obećanja, zaposlenici će vjerojatno veću važnost pridavati promjeni ponašanja nego novim obećanjima.

Priznavanje problema

Prvi je korak jasno utvrditi što se dogodilo, koje su posljedice nastale i koji je dio odgovornosti na rukovoditelju.

Priznavanje problema ne znači automatsko prihvaćanje svake optužbe. Zahtijeva spremnost da se razmotre relevantne činjenice i da se ne odbacuju neugodna opažanja samo zato što su kritična.

Preuzimanje odgovornosti

Ako je rukovoditelj pridonio problemu, važno je jasno priznati vlastiti doprinos bez prebacivanja krivnje na druge.

Objašnjenje okolnosti može pomoći razumijevanju događaja, ali ne bi trebalo služiti prikrivanju odgovornosti.

Konkretna promjena ponašanja

Povjerenje se obnavlja kroz ponavljana iskustva koja pokazuju da je došlo do promjene.

To može uključivati dosljednije ispunjavanje obveza, jasnije objašnjavanje odluka, pravedniju primjenu kriterija ili drukčiji način reagiranja na pogreške.

Praćenje i strpljenje

Nakon narušavanja povjerenja zaposlenici mogu dulje vrijeme provjeravati jesu li promjene stvarne i održive.

Nije opravdano očekivati da će jedna isprika ili jedan uspješan razgovor odmah ukloniti posljedice prethodnih iskustava.

Obnova zahtijeva dosljednost, a zaposlenici zadržavaju pravo procijeniti jesu li promjene dovoljne da se ponovno mogu osloniti na rukovoditelja.

Uloga organizacije u razvoju povjerenja

Povjerenje nije samo rezultat osobnosti rukovoditelja. Na njega utječu i organizacijska pravila, način nagrađivanja, raspodjela ovlasti, postupci procjene rada i zaštita zaposlenika.

Organizacija može poticati povjerenje ako:

Ako sustav nagrađuje rukovoditelje isključivo prema kratkoročnim rezultatima, mogu se pojaviti poticaji za zanemarivanje kvalitete odnosa i dugoročnih posljedica za zaposlenike.

Slično tome, pozivanje na povjerenje nije dovoljno ako organizacija nema jasne postupke za rješavanje nepravilnosti. Zaposlenici trebaju moći vjerovati pojedincima, ali i imati odgovarajuće institucionalne zaštite kada dođe do zlouporabe ovlasti.

Povjerenje i odgovornost zato nisu suprotstavljeni. Dobro oblikovani sustavi odgovornosti mogu poduprijeti povjerenje jer omogućuju predvidivo, pravedno i provjerljivo postupanje.

Kako procijeniti povjerenje u rukovoditelja?

Povjerenje je subjektivno i ne može se pouzdano zaključiti samo na temelju pojedinačnog ponašanja zaposlenika.

Primjerice, zaposlenik koji rijetko postavlja pitanja ne mora nužno imati povjerenja. Možda već dobro razumije zadatke, ali možda se boji iznijeti nedoumice. Jednako tako, otvoreno neslaganje ne mora značiti nedostatak povjerenja.

Za procjenu povjerenja korisno je razmotriti nekoliko područja:

U organizacijama se povjerenje može istraživati anonimnim upitnicima, intervjuima i analizom obrazaca komunikacije. Rezultate treba tumačiti pažljivo, bez automatskog pripisivanja problema pojedincima.

Ako zaposlenici prijavljuju nedostatak povjerenja, potrebno je istražiti konkretna iskustva, organizacijske okolnosti i moguće razlike među timovima. Cilj procjene nije samo dobivanje opće ocjene rukovoditelja nego prepoznavanje područja u kojima se mogu poboljšati način upravljanja i kvaliteta profesionalnih odnosa.

Zaključak

Povjerenje u rukovoditelje važan je element organizacijskih odnosa jer zaposlenicima omogućuje da se oslone na odluke i postupke nadređenih u situacijama u kojima ne mogu potpuno kontrolirati ishod.

Na njegovo oblikovanje utječu procjene sposobnosti, dobronamjernosti i integriteta rukovoditelja, kao i iskustva povezana s komunikacijom, pravednošću, ispunjavanjem dogovora i reagiranjem na pogreške.

Povjerenje je povezano sa suradnjom, razmjenom znanja i spremnošću na otvoreno izražavanje problema, ali ne znači slijepu poslušnost niti uklanja potrebu za odgovornošću i provjerom odluka.

Rukovoditelji ga razvijaju kroz dosljedno i kompetentno ponašanje, uvažavanje zaposlenika i spremnost na preuzimanje odgovornosti. Organizacije ga podupiru jasnim pravilima, pravednim postupcima i zaštitom zaposlenika od zlouporabe ovlasti.

Povjerenje se ne može jednostavno zahtijevati od zaposlenika. Ono se razvija kroz iskustvo i održava kada riječi, odluke i postupci rukovoditelja pokazuju da je opravdano osloniti se na njih.

Povezane lekcije

Izvori i literatura

1. Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. *Academy of Management Review, 20*(3), 709–734. https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080335

2. Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. *Journal of Applied Psychology, 87*(4), 611–628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611

3. Colquitt, J. A., Scott, B. A., & LePine, J. A. (2007). Trust, trustworthiness, and trust propensity: A meta-analytic test of their unique relationships with risk taking and job performance. *Journal of Applied Psychology, 92*(4), 909–927. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.4.909

4. McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. *Academy of Management Journal, 38*(1), 24–59. https://doi.org/10.2307/256727

5. Dirks, K. T., & Skarlicki, D. P. (2004). Trust in leaders: Existing research and emerging issues. In R. M. Kramer & K. S. Cook (Eds.), *Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches* (pp. 21–40). Russell Sage Foundation.