Postavljanje ciljeva na poslu

Zadnja provjera: listopad 2026.

Uvod

Ciljevi su važan dio radnog života jer zaposlenicima i organizacijama pomažu odrediti što žele postići, čemu trebaju dati prednost i prema kojim će kriterijima procjenjivati rezultate. Bez jasnih ciljeva zaposlenik može ulagati mnogo truda, a da ne zna usmjerava li ga prema najvažnijim zadacima ili ispunjava li očekivanja organizacije.

Primjerice, zahtjev da zaposlenik „poboljša kvalitetu rada” izražava poželjan smjer, ali ne određuje što se konkretno treba promijeniti. Nasuprot tome, cilj smanjenja broja pogrešaka u izvještajima za određeni postotak tijekom sljedećeg tromjesečja omogućuje jasnije planiranje i praćenje rezultata, pod uvjetom da je pokazatelj relevantan i da se može pouzdano mjeriti.

Postavljanje ciljeva povezano je s motivacijom, donošenjem odluka, učenjem, povratnim informacijama i radnom učinkovitošću. Međutim, nije dovoljno jednostavno odrediti što veći broj ciljeva ili postaviti što ambicioznije zahtjeve. Ciljevi koji ne odgovaraju prirodi zadatka, sposobnostima zaposlenika ili raspoloživim resursima mogu dovesti do pogrešnog usmjeravanja truda, preopterećenja i zanemarivanja drugih važnih aspekata rada.

Jedan od najutjecajnijih teorijskih pristupa ovom području jest **teorija postavljanja ciljeva** (*Goal-Setting Theory*), koju su razvijali Edwin A. Locke i Gary P. Latham. Prema toj teoriji, jasno određeni i primjereno zahtjevni ciljevi mogu poboljšati radnu učinkovitost, osobito kada ih zaposlenik prihvaća, ima potrebne sposobnosti i dobiva informacije o napretku.

Što je cilj na poslu?

Cilj na poslu opisuje željeni rezultat, stanje ili razinu uspješnosti koju zaposlenik ili tim nastoji ostvariti.

Cilj može biti usmjeren na dovršavanje određenog zadatka, ostvarivanje mjerljivog rezultata, poboljšanje kvalitete, razvoj kompetencija ili promjenu načina rada.

Primjeri radnih ciljeva uključuju:

Cilj treba razlikovati od aktivnosti kojom se pokušava ostvariti. Primjerice, pohađanje edukacije aktivnost je, dok je sposobnost samostalnog primjenjivanja određene metode željeni rezultat učenja.

Ta je razlika važna jer izvršavanje planiranih aktivnosti ne znači nužno da je postignut željeni učinak. Zaposlenik može završiti edukaciju, ali i dalje imati poteškoća s primjenom stečenog znanja.

Također, cilj nije isto što i plan. Cilj opisuje što se želi postići, dok plan određuje korake, resurse i vremenski raspored potrebne za njegovo ostvarivanje.

Teorija postavljanja ciljeva

Locke i Latham (2002.) u svojem su pregledu višedesetljetnih istraživanja opisali mehanizme kojima ciljevi utječu na radni učinak i okolnosti u kojima su njihovi učinci izraženiji ili slabiji.

Prema toj teoriji, ciljevi prvenstveno utječu na ponašanje kroz nekoliko povezanih mehanizama.

1. Usmjeravanje pažnje

Cilj pomaže zaposleniku odrediti koje su aktivnosti najvažnije.

Ako zaposlenik zna da je glavni prioritet smanjiti broj pogrešaka u određenom procesu, može više pažnje posvetiti provjerama i analizi uzroka pogrešaka.

Međutim, usmjeravanje pažnje može imati i neželjene posljedice. Ako se prati samo brzina izvršavanja zadataka, zaposlenici mogu zanemariti kvalitetu, sigurnost ili suradnju. Ciljevi zato trebaju obuhvatiti važne aspekte rada, a ne samo ono što je najjednostavnije izmjeriti.

2. Ulaganje truda

Jasno određen cilj može zaposleniku pomoći da procijeni koliko je truda potrebno za njegovo ostvarivanje.

Zahtjevniji cilj često potiče veće ulaganje truda od vrlo jednostavnog cilja, pod uvjetom da ga osoba prihvaća i smatra dostižnim uz odgovarajuće napore i resurse.

Ipak, povećavanje truda nije uvijek dovoljno. Ako je zadatak izvan dosega zaposlenikovih sposobnosti ili mu nedostaju potrebni alati, dodatni napor ne mora dovesti do boljeg rezultata.

3. Ustrajnost

Ciljevi mogu pomoći zaposlenicima da zadrže smjer djelovanja i nastave raditi unatoč poteškoćama.

Kada postoji jasan kriterij uspjeha, lakše je procijeniti napredak i odlučiti treba li nastaviti primjenjivati postojeći pristup ili ga promijeniti.

Međutim, ustrajnost ne znači inzistiranje na cilju pod svaku cijenu. Ako se promijene okolnosti ili se pokaže da je cilj neprimjeren, opravdano je ponovno procijeniti njegovu relevantnost.

4. Odabir strategija

Ciljevi mogu potaknuti osobu da traži učinkovitije načine rada i razvija nove strategije.

Primjerice, cilj smanjenja vremena obrade zahtjeva može potaknuti zaposlenika da prepozna nepotrebne korake, poboljša organizaciju rada ili predloži automatizaciju.

Ovaj mehanizam posebno je važan kod složenih zadataka. Zahtjevniji cilj neće automatski poboljšati izvedbu ako zaposlenik ne zna kako ga ostvariti. Potrebni su znanje, učenje i prilagodba strategije.

Specifični i zahtjevni ciljevi

Jedan od važnih zaključaka teorije postavljanja ciljeva jest da jasno određeni i primjereno zahtjevni ciljevi u odgovarajućim uvjetima mogu dovesti do boljih rezultata od nejasnih ciljeva poput „potrudi se” ili „daj sve od sebe”.

Specifičnost cilja

Specifičan cilj jasno određuje što se želi postići i prema kojem se kriteriju procjenjuje uspjeh.

Usporedimo dva primjera:

**Neodređeni cilj:** Poboljšati komunikaciju s korisnicima.

**Specifičniji cilj:** Tijekom sljedeća tri mjeseca povećati udio odgovora na korisničke upite unutar dogovorenog roka, uz zadržavanje propisane kvalitete odgovora.

Drugi cilj preciznije određuje smjer poboljšanja i omogućuje praćenje rezultata.

Ipak, specifičnost ne znači da svaki cilj mora biti izražen brojkom. Kod zadataka kao što su razvoj strategije, istraživanje problema ili poboljšanje suradnje kvalitetni kriteriji mogu uključivati jasno određene rezultate, opisne standarde ili dogovorene pokazatelje napretka.

Zahtjevnost cilja

Zahtjevan cilj traži značajan, ali razuman napor. Ako je cilj prelagan, možda neće potaknuti poboljšanje. Ako je pretjerano težak ili praktično nedostižan, može izazvati frustraciju ili potaknuti neprimjerene načine ostvarivanja rezultata.

Zahtjevnost cilja treba procjenjivati u odnosu na iskustvo zaposlenika, složenost zadatka, prethodne rezultate i dostupne resurse.

Cilj koji je primjeren iskusnom stručnjaku može biti neprimjeren zaposleniku koji tek uči određeni posao. Jednako tako, cilj koji je realan u timu s dovoljno ljudi i odgovarajućim alatima možda neće biti ostvariv kada nedostaju ključni resursi.

Važno je i da zaposlenik prihvati cilj. Ako ga smatra proizvoljnim, nepravednim ili neostvarivim, njegova motivacijska vrijednost može biti znatno manja.

Vrste ciljeva na radnom mjestu

Ciljevi se mogu razlikovati prema svojoj svrsi, vremenskom razdoblju i načinu na koji definiraju uspjeh.

Ciljevi radnog učinka

Ciljevi radnog učinka usmjereni su na postizanje određenog rezultata ili standarda.

Primjeri uključuju dovršavanje projekta, smanjenje pogrešaka, povećanje pouzdanosti ili pravodobno izvršavanje zadataka.

Oni su korisni kada se rezultat može dovoljno jasno odrediti i kada zaposlenik razumije kako svojim postupcima može utjecati na njegovo ostvarivanje.

Ciljevi učenja

Ciljevi učenja usmjereni su na razvoj znanja, razumijevanja ili strategija potrebnih za obavljanje zadatka.

Primjerice, zaposlenik koji prvi put radi sa složenim sustavom može imati cilj razumjeti njegove ključne funkcije, prepoznati tipične probleme i razviti postupak njihova rješavanja.

Učenje je posebno važno kada je zadatak nov, složen ili neizvjestan. U takvim situacijama strogo postavljen cilj rezultata može povećati pritisak da osoba pokaže uspješnost prije nego što je razvila potreban način rada.

Zato je u fazi učenja često korisnije prvo odrediti što zaposlenik treba razumjeti ili naučiti, a tek nakon toga precizirati cilj izvedbe.

Individualni ciljevi

Individualni ciljevi odnose se na rezultate za koje je odgovoran pojedini zaposlenik.

Mogu pomoći u određivanju prioriteta i prepoznavanju doprinosa pojedinca. Međutim, trebaju odgovarati stvarnim ovlastima zaposlenika.

Nije primjereno postaviti individualni cilj za rezultat koji u velikoj mjeri ovisi o odlukama drugih ljudi ili resursima na koje zaposlenik nema utjecaj, a zatim uspjeh procjenjivati kao da sve ovisi o njegovu radu.

Timski ciljevi

Timski ciljevi usmjereni su na zajednički rezultat i zahtijevaju koordinaciju među članovima grupe.

Primjeri uključuju pravodobnu isporuku projekta, poboljšanje kvalitete usluge ili smanjenje broja problema koji nastaju na prijelazu između timova.

Takvi ciljevi mogu poticati suradnju, ali zahtijevaju jasno određivanje odgovornosti, načina razmjene informacija i kriterija zajedničkog uspjeha.

Ako se doprinos pojedinaca ne prepoznaje ili su odgovornosti nejasne, mogu nastati sukobi, nejednaka raspodjela rada ili prebacivanje odgovornosti među članovima tima.

Kratkoročni i dugoročni ciljevi

Kratkoročni ciljevi odnose se na neposredne rezultate ili aktivnosti, dok dugoročni ciljevi usmjeravaju rad prema širim rezultatima.

Primjerice, kratkoročni cilj može biti dovršavanje pojedine faze projekta, a dugoročni razvoj pouzdanijeg i održivijeg sustava.

Važno je da kratkoročni ciljevi pridonose dugoročnom smjeru. Ako se procjenjuje isključivo ono što se može ostvariti u kratkom razdoblju, zaposlenici mogu zanemariti održavanje sustava, razvoj kompetencija ili ulaganja čiji se učinci pojavljuju tek kasnije.

Kako kvalitetno postaviti cilj?

U praksi se često koristi model SMART, prema kojem bi cilj trebao biti specifičan (*Specific*), mjerljiv (*Measurable*), dostižan (*Achievable*), relevantan (*Relevant*) i vremenski određen (*Time-bound*).

SMART je koristan praktični okvir za strukturiranje ciljeva, ali nije zamjena za cjelokupnu teoriju postavljanja ciljeva. Nije dovoljno da cilj formalno zadovoljava svih pet kriterija. Potrebno je razmotriti i motivaciju, složenost zadatka, dostupne resurse i moguće neželjene posljedice.

Specifičan

Cilj treba jasno opisati željeni rezultat.

Umjesto „Poboljšati dokumentaciju”, preciznije je odrediti koji dio dokumentacije treba poboljšati i koje bi promjene trebale biti vidljive.

Mjerljiv

Potrebno je odrediti kako će se procijeniti napredak ili ostvarenje cilja.

Mjerenje može uključivati brojčane pokazatelje, ali i unaprijed dogovorene kriterije kvalitete. Nije svaki važan aspekt rada moguće svesti na jednostavnu brojku.

Dostižan

Cilj treba biti ostvariv uz raspoloživo vrijeme, kompetencije i resurse.

Dostižnost ne znači da cilj mora biti lagan. Znači da postoji razumna osnova za vjerovanje kako se željeni rezultat može postići odgovarajućim naporom i strategijom.

Relevantan

Cilj treba biti povezan s prioritetima posla, potrebama organizacije ili profesionalnim razvojem zaposlenika.

Cilj može biti mjerljiv i ostvariv, ali ipak nevažan ako ne pridonosi stvarnim potrebama rada.

Vremenski određen

Cilj treba imati odgovarajući vremenski okvir ili rok.

Rok pomaže organizirati prioritete i procijeniti napredak. Međutim, rok mora uzeti u obzir složenost zadatka i nepredviđene okolnosti. Pretjerano kratak rok može potaknuti žurbu, zanemarivanje kvalitete ili skrivanje problema.

Primjer primjene modela SMART

Općeniti cilj:

„Poboljšati kvalitetu obrade korisničkih zahtjeva.”

Razrađeniji cilj:

„Tijekom sljedeća tri mjeseca smanjiti udio zahtjeva koji se vraćaju na doradu za 15 % u odnosu na prethodno tromjesečje, uz zadržavanje propisanih standarda kvalitete i sigurnosti.”

Takav cilj preciznije određuje što se želi poboljšati, kako će se pratiti rezultat i u kojem razdoblju. Prije primjene potrebno je provjeriti može li se pokazatelj pouzdano mjeriti, je li cilj realan i mogu li zaposlenici utjecati na rezultat.

Uloga zaposlenika u postavljanju ciljeva

Ciljeve može odrediti nadređeni, mogu se razvijati zajedničkim dogovorom ili mogu proizlaziti iz samostalnog planiranja zaposlenika.

Sudjelovanje zaposlenika u postavljanju ciljeva može povećati razumijevanje zadatka, omogućiti korištenje njegova stručnog znanja i pomoći u prepoznavanju praktičnih prepreka.

Zaposlenici često raspolažu informacijama o detaljima radnog procesa koje nisu jednako dostupne nadređenima. Njihovo uključivanje zato može pridonijeti kvalitetnijem određivanju prioriteta i realnijim planovima.

Međutim, sudjelovanje u odlučivanju nije uvijek jamstvo boljeg rezultata. Važno je da postoji jasno razumijevanje zadatka, da sudionici imaju relevantne informacije i da se konačni ciljevi mogu uskladiti s potrebama organizacije.

Pritom treba razlikovati uključivanje zaposlenika od prebacivanja odgovornosti na njih. Ako organizacija određuje ciljeve bez uvažavanja stvarnih uvjeta rada, nije dovoljno tražiti od zaposlenika da ih samostalno „preuzmu kao svoje”.

Dobar proces postavljanja ciljeva uključuje razmjenu informacija o prioritetima, očekivanim rezultatima, mogućnostima i ograničenjima.

Predanost cilju i samoefikasnost

Za ostvarivanje cilja važni su i predanost cilju te uvjerenje osobe da može uspješno izvršiti potrebne aktivnosti.

**Predanost cilju** odnosi se na stupanj u kojem je osoba prihvatila cilj i želi ga ostvariti. Ako zaposlenik ne razumije svrhu cilja ili ga smatra nepravednim, sama formalna dodjela zadatka možda neće biti dovoljna za stvaranje odgovarajuće predanosti.

**Samoefikasnost** označava uvjerenje osobe da može uspješno izvršiti određene zadatke. Zaposlenik s većom samoefikasnošću može biti spremniji prihvatiti izazov, ustrajati i pokušavati različite strategije.

Samoefikasnost nije isto što i objektivna sposobnost. Osoba može precijeniti svoje mogućnosti, ali ih može i podcijeniti unatoč odgovarajućim znanjima.

Zato se pri postavljanju ciljeva trebaju uzeti u obzir iskustvo, prethodni rezultati, dostupna podrška i mogućnosti razvoja potrebnih kompetencija.

Ako cilj zahtijeva novu vještinu, korisno je odrediti i korake učenja. Takav pristup zaposleniku omogućuje da postupno razvija sposobnosti potrebne za ostvarivanje zahtjevnijeg rezultata.

Praćenje napretka i povratne informacije

Postavljanje cilja samo je početak procesa. Kako bi cilj imao praktičnu vrijednost, potrebno je pratiti napredak i provjeravati vodi li primijenjeni pristup željenom rezultatu.

Povratne informacije omogućuju zaposleniku usporedbu trenutačnog učinka s očekivanim standardom. Na temelju tih informacija može procijeniti treba li nastaviti postojećim putem, uložiti dodatni trud, zatražiti podršku ili promijeniti strategiju.

Korisno je razlikovati praćenje aktivnosti od praćenja rezultata. Zaposlenik može izvršiti sve planirane korake, a ipak ne postići željeni učinak. Obrnuto, cilj se može ostvariti drukčijim putem od prvotno planiranog.

Zato treba pratiti i napredak prema cilju i kvalitetu strategije kojom se cilj ostvaruje.

Redovite provjere također omogućuju pravodobno prepoznavanje prepreka. Ako zaposlenik nema dovoljno vremena, potrebne informacije ili ovlasti, problem se ne može nužno riješiti povećanjem njegova truda.

Praćenje napretka zato treba služiti učenju i prilagodbi, a ne samo kontroli zaposlenika.

Ciljevi kod složenih i novih zadataka

Specifični i zahtjevni ciljevi mogu biti korisni, ali njihov učinak ovisi o prirodi zadatka.

Kod rutinskih poslova, u kojima zaposlenik poznaje postupke i ima dovoljno iskustva, cilj izvedbe može jasno usmjeriti trud prema željenom rezultatu.

Kod novih ili složenih zadataka osoba možda još ne zna koje su strategije učinkovite. U takvim okolnostima pretjerano usmjeravanje na konačni rezultat može povećati pritisak, a da pritom ne poboljša razumijevanje problema.

Primjerice, od zaposlenika koji prvi put rješava složeni tehnički problem može biti korisnije očekivati da sustavno istraži uzroke, provjeri više mogućih rješenja i dokumentira svoje zaključke nego da mu se odmah postavi vrlo zahtjevan cilj brzine rješavanja.

U takvim situacijama prikladniji mogu biti ciljevi učenja, koji usmjeravaju pažnju na razvijanje znanja i strategija. Nakon što zaposlenik stekne dovoljno iskustva, ciljevi izvedbe mogu postati precizniji.

To ne znači da složeni zadaci ne trebaju rokove ili očekivane rezultate. Važno je uskladiti kriterije uspjeha s fazom rada i omogućiti prostor za učenje kada je ono nužan preduvjet izvedbe.

Rizici pretjeranog usmjeravanja na ciljeve

Iako postavljanje ciljeva može biti korisno, pretjerano naglašavanje određenih pokazatelja može dovesti do neželjenih posljedica.

Ordóñez i suradnici (2009.) upozorili su da loše osmišljeni sustavi ciljeva mogu suziti pažnju zaposlenika, potaknuti zanemarivanje područja koja se ne mjere, povećati sklonost rizičnim odlukama i u nekim okolnostima poticati neetično ponašanje.

Zanemarivanje nemjerenih aspekata rada

Ako se zaposlenike procjenjuje isključivo prema broju obrađenih zahtjeva, mogu početi davati prednost količini pred kvalitetom.

Problem ne mora biti u samom mjerenju količine, nego u tome što se važni aspekti rada ne prate usporedno s njim.

Zato ciljevi trebaju obuhvatiti relevantne dimenzije rezultata, primjerice kvalitetu, sigurnost, zadovoljstvo korisnika i održivost radnog procesa.

Pretjerano usmjeravanje na kratkoročne rezultate

Kada su ciljevi usmjereni samo na trenutačne rezultate, zaposlenici mogu zanemariti aktivnosti čiji se učinci pojavljuju tek kasnije.

To može uključivati dokumentiranje, održavanje sustava, razvoj kompetencija i razmjenu znanja.

Kratkoročne rezultate zato treba povezati s dugoročnom kvalitetom i održivošću rada.

Neetično ponašanje

Pretjeran pritisak na ostvarivanje cilja može potaknuti prikrivanje pogrešaka, manipuliranje podatcima ili zaobilaženje pravila, osobito kada se nagrade i kazne vežu uz uzak skup pokazatelja.

Takve posljedice nisu neizbježne, ali predstavljaju važan rizik pri oblikovanju sustava procjene rada.

Organizacije trebaju jasno postaviti etičke granice, osigurati načine prijavljivanja problema i izbjegavati poticanje rezultata pod svaku cijenu.

Stres i gubitak motivacije

Ciljevi koji su stalno nedostižni, međusobno proturječni ili određeni bez uvažavanja radnih uvjeta mogu povećati stres i smanjiti osjećaj kontrole.

Ako zaposlenik vjeruje da se njegov trud nikada ne može smatrati dovoljnim, može izgubiti motivaciju ili početi raditi prvenstveno kako bi izbjegao kritiku.

Zato je važno redovito procjenjivati jesu li ciljevi i dalje realni, relevantni i usklađeni s raspoloživim resursima.

Ciljevi, autonomija i odgovornost

Način postavljanja ciljeva povezan je s autonomijom zaposlenika. Nadređeni može jasno odrediti željeni rezultat, a pritom zaposleniku ostaviti prostor da samostalno izabere način njegova ostvarivanja.

Takav pristup može kombinirati jasnoću očekivanja s profesionalnom prosudbom. Primjerice, organizacija može odrediti standard kvalitete i rok, dok stručnjaku prepušta izbor odgovarajućih postupaka unutar sigurnosnih i tehničkih ograničenja.

Međutim, autonomija ne znači odsutnost odgovornosti. Zaposlenik treba razumjeti koji se rezultati očekuju, koje su granice odlučivanja i kako će se procjenjivati kvaliteta njegova rada.

Jednako tako, odgovornost mora biti povezana sa stvarnim ovlastima. Ako zaposlenik odgovara za cilj, ali nema potrebne resurse ili mogućnost utjecaja na ključne odluke, problem se ne može pravedno promatrati samo kao njegov osobni neuspjeh.

Učinkovito postavljanje ciljeva zato zahtijeva ravnotežu između očekivanih rezultata, autonomije, podrške i odgovornosti.

Kako organizirati proces postavljanja ciljeva?

Djelotvoran proces postavljanja ciljeva može se organizirati kroz nekoliko povezanih koraka.

1. Odrediti prioritet

Najprije treba utvrditi koji je rezultat doista važan i zbog čega. Cilj bi trebao odgovarati stvarnim potrebama rada, a ne samo biti lako mjerljiv.

2. Definirati očekivani rezultat

Potrebno je opisati što će predstavljati uspjeh i kako će se on procijeniti. Kriteriji trebaju biti razumljivi i povezani s relevantnim aspektima rada.

3. Procijeniti izvedivost

Prije prihvaćanja cilja treba razmotriti dostupno vrijeme, kompetencije, resurse, ovisnost o drugim ljudima i moguće prepreke.

4. Odrediti postupak i odgovornosti

Treba jasno dogovoriti tko je odgovoran za pojedine aktivnosti, koje su odluke u njegovoj nadležnosti i gdje je potrebna suradnja ili odobrenje.

5. Dogovoriti praćenje napretka

Potrebno je odrediti kada i kako će se procjenjivati napredak. Provjere trebaju omogućiti pravodobno uočavanje poteškoća i prilagodbu pristupa.

6. Prilagođavati ciljeve promijenjenim okolnostima

Cilj nije nepromjenjiva obveza bez obzira na okolnosti. Ako se promijene prioriteti, resursi ili uvjeti rada, potrebno je procijeniti treba li cilj izmijeniti, odgoditi ili zamijeniti drugim.

Prilagodba ne treba služiti proizvoljnom izbjegavanju odgovornosti, nego očuvanju veze između ciljeva i stvarnih potreba rada.

Zaključak

Postavljanje ciljeva na poslu pomaže zaposlenicima usmjeriti pažnju, rasporediti trud, pratiti napredak i prepoznati željene rezultate. Istraživanja iz teorije postavljanja ciljeva pokazuju da jasno određeni i primjereno zahtjevni ciljevi mogu poboljšati radnu učinkovitost kada ih zaposlenici prihvaćaju, imaju potrebne sposobnosti i dobivaju odgovarajuće povratne informacije.

Ipak, ciljevi nisu univerzalno rješenje za sve radne probleme. Kod složenih i novih zadataka važnije može biti učenje nego neposredna izvedba, dok neprimjereno oblikovani ciljevi mogu potaknuti zanemarivanje kvalitete, kratkoročno razmišljanje i neetično ponašanje.

Dobro postavljanje ciljeva zato ne znači samo određivanje onoga što treba postići. Ono uključuje jasno razumijevanje svrhe, realnu procjenu mogućnosti, dogovor o odgovornostima, praćenje napretka i spremnost na prilagodbu. Ciljevi su najkorisniji kada usmjeravaju rad prema vrijednim rezultatima, a istodobno ostavljaju prostor za učenje, profesionalnu prosudbu i odgovorno djelovanje.

Povezane lekcije

Izvori i literatura

1. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. *American Psychologist, 57*(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705

2. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2006). New directions in goal-setting theory. *Current Directions in Psychological Science, 15*(5), 265–268. https://doi.org/10.1111/j.1467-8721.2006.00449.x

3. Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting. *Academy of Management Perspectives, 23*(1), 6–16. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37007999

4. DeShon, R. P., & Alexander, R. A. (1996). Goal setting effects on implicit and explicit learning of complex tasks. *Organizational Behavior and Human Decision Processes, 65*(1), 18–36. https://doi.org/10.1006/obhd.1996.0002

5. Vandewalle, D., Nerstad, C. G. L., & Dysvik, A. (2019). Goal orientation: A review of the miles traveled and the miles to go. *Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6*, 115–144. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062547