Organizacijska klima

Zadnja provjera: listopad 2026.

Uvod

Zaposlenici ne doživljavaju radno okruženje samo kroz formalna pravila, opis radnog mjesta i službene vrijednosti organizacije. Važno je i kako svakodnevno iskustvo tumače: mogu li slobodno postavljati pitanja, dobivaju li pravodobne informacije, primjenjuju li se pravila dosljedno i uvažava li se njihov doprinos.

U jednoj organizaciji zaposlenici mogu osjećati da ih nadređeni podržavaju, da se problemi mogu otvoreno raspraviti i da su očekivanja jasna. U drugoj, čak i uz slične formalne procedure, mogu doživljavati neizvjesnost, nepovjerenje i strah od pogreške.

**Organizacijska klima** odnosi se na percepcije zaposlenika o tome kako organizacija funkcionira u praksi, što se u njoj očekuje, podržava i nagrađuje te kakvo je ponašanje prihvatljivo u svakodnevnom radu.

Te percepcije ne nastaju samo na temelju izjava rukovoditelja. Oblikuju se kroz raspodjelu zadataka, način donošenja odluka, međuljudske odnose, reakcije na pogreške, kriterije procjene rada i iskustva zaposlenika u različitim situacijama.

Organizacijska klima povezana je s motivacijom, zadovoljstvom poslom, suradnjom i dobrobiti zaposlenika. Ipak, nije jedini čimbenik koji određuje te ishode. Na radno iskustvo utječu i sadržaj posla, individualne razlike, privatne okolnosti, materijalni uvjeti i širi društveni kontekst.

Za razumijevanje organizacije važno je razlikovati klimu od organizacijske kulture. Klima se prvenstveno odnosi na to kako zaposlenici doživljavaju radno okruženje i njegove prakse, dok kultura obuhvaća dublje vrijednosti, uvjerenja i pretpostavke koje se razvijaju kroz zajednička iskustva.

Što je organizacijska klima?

Organizacijska klima skup je percepcija zaposlenika o organizacijskim politikama, praksama, postupcima i ponašanjima koja se u njihovu radnom okruženju podržavaju, očekuju ili nagrađuju.

Klima se ne odnosi samo na opće zadovoljstvo radnim mjestom. Ona obuhvaća način na koji zaposlenici razumiju konkretne uvjete rada i poruke koje dobivaju kroz svakodnevne organizacijske postupke.

Primjerice, zaposlenici mogu smatrati da organizacija doista podržava razvoj ako im omogućuje edukaciju, daje povratne informacije i pruža prilike za primjenu novih znanja. Ako se razvoj često spominje u službenim dokumentima, ali se zaposlenicima ne osiguravaju vrijeme i resursi za učenje, njihova percepcija stvarne podrške može biti nepovoljnija.

Organizacijska klima može se proučavati na različitim razinama:

Te razine nije opravdano automatski poistovjećivati. Zaposlenici u istoj organizaciji mogu imati različita iskustva zbog svojih zadataka, odnosa s neposrednim rukovoditeljima ili uvjeta u pojedinim odjelima.

Kada članovi određene skupine dijele slične percepcije, moguće je govoriti o zajedničkoj klimi. Međutim, postojanje takve klime treba provjeriti, a ne pretpostaviti samo zato što svi rade u istoj organizaciji.

Razlika između organizacijske klime i organizacijske kulture

Organizacijska klima i organizacijska kultura usko su povezane, ali opisuju različite aspekte organizacijskog života.

**Organizacijska klima** prvenstveno se odnosi na percepcije zaposlenika o radnim praksama, odnosima i ponašanjima koja se u organizaciji očekuju ili podržavaju.

**Organizacijska kultura** obuhvaća zajedničke vrijednosti, uvjerenja, norme i dublje pretpostavke koje utječu na to kako članovi organizacije razumiju rad i međusobne odnose.

Primjerice, zaposlenici mogu procjenjivati da njihov rukovoditelj redovito pruža podršku, pravedno raspoređuje zadatke i omogućuje otvorenu komunikaciju. Takva iskustva pridonose njihovoj percepciji klime.

Dublja uvjerenja o tome koliko se zaposlenicima može vjerovati, treba li autoritet preispitivati i kakav se odnos između pojedinca i organizacije smatra poželjnim pripadaju području organizacijske kulture.

Razlika se može prikazati i kroz način istraživanja. Klima se često proučava anketama o iskustvima zaposlenika i njihovim percepcijama organizacijskih praksi. Istraživanje kulture može uključivati dodatnu analizu zajedničkih vrijednosti, povijesti organizacije, rituala, priča i pretpostavki koje se rijetko izravno propituju.

U praksi se ta dva područja preklapaju. Kultura može utjecati na to kako zaposlenici tumače organizacijske postupke, a ponavljana iskustva mogu s vremenom učvrstiti ili postupno mijenjati postojeće norme.

Jednako tako, klimatska promjena može se pojaviti brže od duboke kulturne promjene. Promjenom rukovoditelja ili radnih postupaka zaposlenici mogu relativno brzo primijetiti drukčiji način upravljanja, dok se dugotrajna uvjerenja i navike mijenjaju sporije.

Dimenzije organizacijske klime

Organizacijska klima može se razlikovati prema mnogim obilježjima. Ne postoji samo jedna univerzalna podjela jer se istraživači usredotočuju na različite aspekte radnog okruženja.

Podrška rukovoditelja

Ova dimenzija odnosi se na to doživljavaju li zaposlenici nadređene kao dostupne, pravedne i spremne pružiti potrebne informacije ili pomoć.

Podrška se može očitovati kroz jasno postavljanje očekivanja, konstruktivne povratne informacije, razumno raspoređivanje zadataka i spremnost na rješavanje prepreka u radu.

Važno je razlikovati stvarnu podršku od općenito prijateljskog ponašanja. Rukovoditelj može biti ljubazan, ali zaposlenicima ne pružati potrebne resurse ili jasnoću u radu. Isto tako, može donositi zahtjevne odluke, ali pritom komunicirati otvoreno, poštovati zaposlenike i pružati odgovarajuću pomoć.

Komunikacija i dostupnost informacija

Organizacijska klima ovisi i o tome koliko su informacije dostupne, pravodobne i razumljive.

U nekim organizacijama zaposlenici mogu dobiti potrebna objašnjenja, postavljati pitanja i iznositi nedoumice. U drugima informacije mogu kasniti, biti neujednačene ili ostajati koncentrirane kod malog broja ljudi.

Nedostatak informacija može povećati nesigurnost i otežati koordinaciju. Zaposlenici mogu razvijati vlastita tumačenja događaja, a različiti timovi mogu donositi odluke na temelju nepotpunih ili proturječnih informacija.

Otvorena komunikacija ne znači da sve informacije moraju biti dostupne svima. Ograničenja su ponekad nužna zbog povjerljivosti, zaštite osobnih podataka ili sigurnosti. Važno je da zaposlenici dobiju informacije potrebne za svoje odgovornosti i razumiju pravila prema kojima se određeni podatci dijele.

Pravednost i dosljednost

Ova dimenzija odnosi se na percepciju načina na koji se donose odluke i primjenjuju pravila.

Zaposlenici procjenjuju jesu li kriteriji za raspodjelu zadataka, nagrađivanje i napredovanje razumljivi te primjenjuju li se dosljedno.

Pravednost ne znači da svi zaposlenici moraju dobivati jednake zadatke ili nagrade. Razlike mogu biti opravdane kompetencijama, odgovornostima ili rezultatima. Važno je da se temelje na relevantnim kriterijima i da se odluke mogu primjereno objasniti.

Ako zaposlenici smatraju da rezultati ovise prvenstveno o osobnim vezama ili naklonosti rukovoditelja, klima može postati obilježena nepovjerenjem i nesigurnošću.

Suradnja i međuljudski odnosi

Klima suradnje odnosi se na to koliko zaposlenici doživljavaju da se u njihovu okruženju potiču međusobna pomoć, razmjena znanja i zajedničko rješavanje problema.

Suradnju olakšava okruženje u kojem se stručni doprinosi uvažavaju, odgovornosti su dovoljno jasne, a neslaganja se mogu raspraviti bez osobnih napada.

Ako se naglašava samo individualna konkurencija, zaposlenici mogu biti manje spremni dijeliti informacije ili pomagati kolegama kada smatraju da bi time oslabili vlastiti položaj.

Ipak, konkurencija nije nužno štetna u svim okolnostima. Važno je kako se oblikuje i utječe li na kvalitetu rada, suradnju i pravednost.

Autonomija i sudjelovanje u odlučivanju

Ova dimenzija odnosi se na to koliko zaposlenici imaju mogućnost utjecati na način organizacije rada i odluke koje se tiču njihovih zadataka.

Zaposlenici mogu doživljavati veću autonomiju kada razumiju ciljeve, imaju jasne odgovornosti i mogu samostalno birati odgovarajuće postupke unutar svojih ovlasti.

Mogućnost sudjelovanja u odlučivanju može pomoći u korištenju stručnog znanja zaposlenika i povećati razumijevanje razloga iza odluka.

Međutim, autonomija nije isto što i prebacivanje odgovornosti. Ako zaposlenik odgovara za rezultat, ali nema pristup potrebnim informacijama, resursima ili ovlastima, formalna samostalnost može postati dodatni izvor pritiska.

Pristup pogreškama i učenju

Ova dimenzija obuhvaća način na koji organizacija reagira na pogreške, neuspjehe i prijavljene rizike.

U okruženju koje podupire učenje zaposlenici mogu lakše prijaviti problem, analizirati njegove uzroke i sudjelovati u pronalaženju rješenja.

Ako se svaka pogreška automatski tretira kao razlog za kažnjavanje, zaposlenici mogu prikrivati poteškoće ili izbjegavati zadatke koji uključuju neizvjesnost.

Kultura učenja ne znači odsutnost odgovornosti. Važno je razlikovati nenamjerne pogreške, propuste povezane s loše oblikovanim procesima i namjerno kršenje pravila. Primjerena reakcija ovisi o okolnostima i ozbiljnosti događaja.

Vrste organizacijske klime

Organizacijska klima može se proučavati prema posebnom području na koje se odnosi. Takav pristup omogućuje preciznije utvrđivanje onoga što zaposlenici doživljavaju i koje bi promjene mogle biti potrebne.

Klima podrške

Klima podrške prisutna je kada zaposlenici doživljavaju da organizacija i nadređeni uvažavaju njihov doprinos i vode računa o njihovoj dobrobiti.

Može se očitovati kroz dostupnost resursa, poštovanje, kvalitetnu komunikaciju i spremnost na pomoć pri rješavanju problema.

Percepcija podrške može biti povezana s povoljnijim radnim iskustvom, ali ne znači da organizacija treba ukloniti sve zahtjeve ili izbjeći svaku nepopularnu odluku. Podrška uključuje i jasnoću očekivanja, iskrenu povratnu informaciju i pomoć u razvoju sposobnosti.

Klima psihološke sigurnosti

Psihološka sigurnost odnosi se na zajedničko uvjerenje članova tima da je moguće preuzeti međuljudski rizik, primjerice postaviti pitanje, priznati pogrešku ili izraziti neslaganje, bez očekivanja ponižavanja ili nepravedne odmazde.

Amy Edmondson (1999.) proučavala je psihološku sigurnost u timovima i njezinu povezanost s ponašanjima učenja.

Psihološka sigurnost ne znači da su svi odnosi uvijek ugodni ili da članovi tima ne odgovaraju za svoje postupke. Ona se odnosi na mogućnost otvorenog izražavanja relevantnih informacija i problema.

Također je važno razlikovati psihološku sigurnost od opće organizacijske klime. Tim može imati visoku razinu psihološke sigurnosti, iako zaposlenici istodobno smatraju da su radno opterećenje ili sustav nagrađivanja nepravedni.

Klima sigurnosti

Klima sigurnosti odnosi se na zajedničke percepcije koliko organizacija daje prednost sigurnosti u svakodnevnim odlukama i radnim postupcima.

Zaposlenici procjenjuju jesu li sigurnosna pravila važna samo formalno ili se stvarno primjenjuju kada su u sukobu s pritiskom na brzinu i produktivnost.

Primjerice, organizacija može službeno zahtijevati poštovanje sigurnosnih postupaka, ali ako se zaposlenici redovito nagrađuju za rad koji ih zaobilazi, stvarna klima sigurnosti može biti nepovoljna.

U tom području važno je uspoređivati izjave rukovoditelja, raspoložive resurse, stvarne postupke i način na koji se reagira na rizike.

Klima usmjerena na uslugu

Klima usluge odnosi se na percepciju zaposlenika da se u organizaciji podržava kvaliteta usluge i odgovarajuće postupanje prema korisnicima.

Takva klima može uključivati dostupnost informacija, odgovarajuće alate, osposobljavanje i podršku zaposlenicima kada trebaju riješiti zahtjev korisnika.

Od zaposlenika se ne može očekivati dosljedno pružanje kvalitetne usluge ako nemaju ovlasti, vrijeme ili resurse potrebne za rješavanje problema. Zato klima usluge nije samo pitanje individualne ljubaznosti nego i organizacijskih uvjeta.

Klima inovativnosti

Klima inovativnosti odnosi se na to doživljavaju li zaposlenici da organizacija podržava predlaganje novih ideja, eksperimentiranje i učenje iz iskustva.

Može biti važna u poslovima u kojima se zahtjevi mijenjaju i u kojima ne postoje unaprijed određena rješenja za svaki problem.

Podrška inovativnosti ne znači da se svaka ideja treba prihvatiti. Potrebni su kriteriji procjene, odgovarajuća kontrola rizika i mogućnost da se prijedlozi testiraju u primjerenom opsegu.

Ako se ideje odbacuju bez razmatranja ili se neuspjeli eksperimenti automatski kažnjavaju, zaposlenici mogu prestati predlagati promjene.

Klima usmjerena na etiku

Etička klima odnosi se na zajedničke percepcije načela prema kojima se u organizaciji procjenjuje što je ispravno ili prihvatljivo ponašanje.

Može uključivati način na koji se rješavaju sukobi interesa, postupa s povjerljivim informacijama, prijavljuju nepravilnosti i donose odluke koje imaju posljedice za različite skupine.

Važno je razlikovati etičku klimu od formalnog etičkog kodeksa. Postojanje pisanih pravila ne jamči da zaposlenici doživljavaju organizacijsko ponašanje kao etično.

Za razumijevanje stvarne klime važno je istražiti kako se pravila primjenjuju i što se događa kada se kratkoročni poslovni interesi sukobe s profesionalnim ili etičkim načelima.

Kako organizacijska klima utječe na zaposlenike?

Organizacijska klima povezana je s načinom na koji zaposlenici procjenjuju svoje radno okruženje, reagiraju na zahtjeve i surađuju s drugima.

Njezini se učinci mogu očitovati u motivaciji, zadovoljstvu poslom, angažiranosti, komunikaciji i spremnosti na ostanak u organizaciji. Međutim, povezanost ne znači automatski da klima sama uzrokuje određeni ishod. Moguće je da na oba utječu drugi čimbenici ili da se međusobno djelovanje odvija u oba smjera.

Motivacija i zadovoljstvo poslom

Zaposlenici koji doživljavaju da se njihov doprinos uvažava, da su očekivanja jasna i da imaju potrebne resurse mogu povoljnije procjenjivati svoj posao.

Nasuprot tome, nejasna pravila, nepredvidive odluke i osjećaj nepravednog postupanja mogu otežati održavanje pozitivnog odnosa prema radu.

Ipak, zadovoljstvo poslom ovisi i o plaći, sadržaju zadataka, radnom vremenu, sigurnosti zaposlenja i drugim čimbenicima. Povoljna klima ne može u potpunosti nadomjestiti neodgovarajuće materijalne uvjete.

Radna angažiranost

Klima koja pruža odgovarajuću podršku, jasne informacije i mogućnost utjecaja na rad može stvoriti uvjete pogodne za radnu angažiranost.

Zaposlenici lakše ulažu energiju u zadatke kada razumiju što se od njih očekuje, mogu koristiti svoje sposobnosti i imaju pristup potrebnim resursima.

Međutim, visoka angažiranost nije automatski znak zdrave klime. Zaposlenici mogu biti vrlo angažirani unatoč preopterećenju ili pritisku, osobito ako su snažno vezani uz svoj posao ili profesionalne ciljeve.

Stres i dobrobit

Organizacijska klima može utjecati na to doživljavaju li zaposlenici radne zahtjeve kao razumljive i rješive ili kao nepredvidive i nepravedne.

Jasna komunikacija, primjerena podrška i pravedni postupci mogu olakšati suočavanje s radnim zahtjevima. Nepovjerenje, sukobi i stalna neizvjesnost mogu dodatno opteretiti zaposlenike.

Ipak, stres ne proizlazi samo iz klime. Važni su i objektivni zahtjevi posla, zdravstveno stanje, obiteljske obveze, financijska sigurnost i drugi osobni i okolinski čimbenici.

Suradnja i razmjena znanja

Klima utječe na to koliko se zaposlenici osjećaju potaknuti dijeliti informacije i pomagati kolegama.

Ako se doprinos drugih uvažava i ako je dopušteno izraziti neslaganje, lakše je razmjenjivati znanje i zajednički rješavati probleme.

U suprotnom, zaposlenici mogu zadržavati informacije, izbjegavati prijavljivanje pogrešaka ili se usmjeravati na zaštitu vlastitog položaja.

Takva ponašanja nisu uvijek posljedica isključivo klime. Mogu ovisiti i o raspodjeli odgovornosti, individualnim interesima, radnom opterećenju i kvaliteti međuljudskih odnosa.

Namjera ostanka i fluktuacija

Zaposlenici mogu biti skloniji ostanku u organizaciji ako svoje radno okruženje doživljavaju kao pravedno, podržavajuće i predvidivo.

Nepovoljna klima može pridonijeti razmišljanju o promjeni posla, osobito ako problemi traju i organizacija ne pokazuje spremnost na promjene.

Ipak, stvarni odlazak ovisi i o mogućnostima zapošljavanja, financijskim obvezama, obiteljskim okolnostima i dostupnosti drugih radnih mjesta. Namjera odlaska i stvarna fluktuacija nisu isti pokazatelji.

Uloga rukovoditelja u oblikovanju klime

Neposredni rukovoditelji imaju važan utjecaj na klimu jer svakodnevno određuju prioritete, raspodjeljuju zadatke, daju povratne informacije i reagiraju na probleme.

Njihovo ponašanje zaposlenicima pruža informacije o tome što se u praksi očekuje i koliko je sigurno otvoreno komunicirati.

Ako rukovoditelj dosljedno objašnjava odluke, uvažava stručna mišljenja i pravedno raspoređuje zadatke, može pridonijeti pozitivnijem doživljaju radnog okruženja.

Ako često mijenja očekivanja bez objašnjenja, ignorira probleme ili različito postupa prema zaposlenicima u usporedivim situacijama, može pridonijeti nepovoljnoj klimi.

Ipak, klima se ne oblikuje samo na razini neposrednog voditelja. Politike uprave, sustav nagrađivanja, raspodjela resursa i šire organizacijske odluke također utječu na iskustva zaposlenika.

Primjerice, rukovoditelj može poticati otvorenu komunikaciju, ali ako organizacijski sustav kažnjava prijavljivanje problema ili ne omogućuje potrebne resurse, njegov je utjecaj ograničen.

Za promjenu klime zato je često potrebna usklađenost ponašanja rukovoditelja s organizacijskim pravilima i praksama.

Kako se organizacijska klima mjeri?

Organizacijska klima najčešće se istražuje standardiziranim upitnicima, intervjuima, fokusnim skupinama i analizom organizacijskih postupaka.

Odabir metode ovisi o tome želi li se istražiti opća percepcija radnog okruženja ili specifično područje, primjerice sigurnost, etika, podrška rukovoditelja ili inovativnost.

Upitnici

Upitnici omogućuju prikupljanje podataka od većeg broja zaposlenika i usporedbu percepcija među timovima ili tijekom vremena.

Pitanja mogu obuhvaćati dostupnost informacija, način donošenja odluka, podršku nadređenih, pravednost i reakcije na pogreške.

Međutim, rezultat ovisi o načinu oblikovanja pitanja, razumijevanju ispitanika i njihovoj spremnosti da iskreno odgovore.

Ako zaposlenici ne vjeruju da su odgovori povjerljivi, mogu izbjegavati kritiku. Zbog toga je važno jasno objasniti svrhu istraživanja, način obrade podataka i zaštitu sudionika.

Intervjui i fokusne skupine

Razgovori omogućuju bolje razumijevanje razloga zbog kojih zaposlenici određene postupke doživljavaju kao podržavajuće ili problematične.

Primjerice, anketa može pokazati da zaposlenici nisko procjenjuju pravednost, dok razgovor može otkriti da se problem odnosi na nejasne kriterije napredovanja ili nedosljednu raspodjelu zadataka.

Ove metode pružaju više konteksta, ali rezultati mogu ovisiti o načinu postavljanja pitanja, sastavu skupine i spremnosti sudionika da govore otvoreno.

Analiza organizacijskih pokazatelja

Pokazatelji poput fluktuacije zaposlenika, izostanaka, prijavljenih problema ili učestalosti sukoba mogu pružiti dodatne informacije o funkcioniranju organizacije.

Ipak, ti pokazatelji nisu izravna mjera klime. Primjerice, manji broj prijavljenih problema može značiti da ih ima manje, ali i da zaposlenici ne vjeruju da je sigurno prijaviti ih.

Zato je korisno kombinirati različite izvore podataka i izbjegavati zaključke koji se temelje na jednom pokazatelju.

Razlike među timovima

Prosječna procjena za cijelu organizaciju može prikriti važne razlike među odjelima.

Zaposlenici različitih timova mogu imati različite rukovoditelje, zahtjeve, razinu autonomije i pristup resursima. Stoga je, kada je to opravdano i metodološki moguće, korisno istražiti i razlike na razini timova.

Takva analiza mora očuvati privatnost zaposlenika, osobito u malim skupinama u kojima bi se pojedinačni odgovori mogli prepoznati.

Kako poboljšati organizacijsku klimu?

Poboljšanje organizacijske klime počinje razumijevanjem konkretnih iskustava zaposlenika, a ne pretpostavkom da je problem nužno u njihovim stavovima ili motivaciji.

Prepoznati područja problema

Prvi je korak utvrditi koje dimenzije klime zaposlenici doživljavaju kao problematične.

To mogu biti nejasna očekivanja, nedostatak informacija, nejednako postupanje, ograničena autonomija ili teškoće u prijavljivanju problema.

Važno je prikupiti dovoljno informacija kako se posljedice ne bi pogrešno protumačile kao uzroci. Primjerice, niska razina zadovoljstva može biti povezana s lošom komunikacijom, ali i s prevelikim opterećenjem ili nedostatkom resursa.

Uključiti zaposlenike u pronalaženje rješenja

Zaposlenici često najbolje poznaju prepreke s kojima se susreću u svakodnevnom radu.

Razgovori, radionice i strukturirano prikupljanje prijedloga mogu pomoći u prepoznavanju promjena koje su izvedive i relevantne.

Uključivanje treba biti stvarno. Ako organizacija prikuplja mišljenja, ali ne objašnjava kako ih je razmotrila, može dodatno narušiti povjerenje.

Uskladiti formalna pravila i svakodnevnu praksu

Ako organizacija želi poticati suradnju, a nagrađuje samo individualne rezultate, potrebno je preispitati sustav poticaja.

Ako se očekuje otvoreno prijavljivanje problema, treba osigurati da zaposlenici mogu izraziti zabrinutost bez neopravdane odmazde.

Klimu je teško poboljšati ako se istodobno održavaju organizacijske prakse koje potiču suprotno ponašanje.

Razvijati rukovoditeljske kompetencije

Rukovoditelji mogu poboljšati klimu kroz jasniju komunikaciju, pravednije postupanje, konstruktivne povratne informacije i dosljedno ispunjavanje dogovora.

Razvoj tih kompetencija korisno je povezati s konkretnim ponašanjima i povratnim informacijama zaposlenika, a ne samo s općim edukacijama o vodstvu.

Pratiti promjene tijekom vremena

Organizacijska klima može se mijenjati s promjenom rukovoditelja, radnih zahtjeva i organizacijskih postupaka.

Zato je važno ponoviti mjerenje nakon primjene promjena i utvrditi jesu li iskustva zaposlenika doista drukčija.

Pritom treba uzeti u obzir i nepredviđene posljedice. Primjerice, uvođenje strožeg sustava praćenja može povećati mjerljivu produktivnost, ali istodobno smanjiti osjećaj autonomije ili otvorenost komunikacije.

Uspješna promjena ne procjenjuje se samo prema tome je li uvedena planirana mjera, nego i prema tome kako je utjecala na stvarno iskustvo rada.

Zaključak

Organizacijska klima odnosi se na to kako zaposlenici doživljavaju radno okruženje, organizacijske prakse i ponašanja koja se u organizaciji podržavaju, očekuju ili nagrađuju.

Oblikuje se kroz podršku rukovoditelja, komunikaciju, pravednost, autonomiju, međuljudske odnose i način na koji organizacija reagira na pogreške, rizike i prijedloge za poboljšanje.

Klima je povezana s motivacijom, zadovoljstvom poslom, suradnjom i dobrobiti zaposlenika, ali ti odnosi ovise i o drugim individualnim i organizacijskim čimbenicima.

Za njezino razumijevanje potrebno je razlikovati individualne percepcije od zajedničke klime tima ili organizacije te usporediti službene politike sa svakodnevnim iskustvima zaposlenika.

Poboljšanje klime zahtijeva prepoznavanje konkretnih problema, uključivanje zaposlenika, dosljedno ponašanje rukovoditelja i usklađivanje organizacijskih postupaka s deklariranim vrijednostima. Nije dovoljno promijeniti način na koji organizacija opisuje sebe; potrebno je promijeniti iskustva koja oblikuju način na koji njezini članovi doživljavaju rad.

Povezane lekcije

Izvori i literatura

1. Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. *Annual Review of Psychology, 64*, 361–388. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143809

2. James, L. R., Choi, C. C., Ko, C.-H. E., McNeil, P. K., Minton, M. K., Wright, M. A., & Kim, K. (2008). Organizational and psychological climate: A review of theory and research. *European Journal of Work and Organizational Psychology, 17*(1), 5–32. https://doi.org/10.1080/13594320701662550

3. Patterson, M. G., West, M. A., Shackleton, V. J., Dawson, J. F., Lawthom, R., Maitlis, S., Robinson, D. L., & Wallace, A. M. (2005). Validating the organizational climate measure: Links to managerial practices, productivity and innovation. *Journal of Organizational Behavior, 26*(4), 379–408. https://doi.org/10.1002/job.312

4. Kuenzi, M., & Schminke, M. (2009). Assembling fragments into a lens: A review, critique, and proposed research agenda for the organizational work climate literature. *Journal of Management, 35*(3), 634–717. https://doi.org/10.1177/0149206308330559

5. Edmondson, A. (1999). *Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams*. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

6. Zohar, D. (1980). Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications. *Journal of Applied Psychology, 65*(1), 96–102. https://doi.org/10.1037/0021-9010.65.1.96