Moć i autoritet u organizacijama

Zadnja provjera: listopad 2026.

Uvod

U organizacijama se odluke ne donose samo na temelju stručnog znanja i formalnih pravila. Na njih utječu i odnosi moći, položaj pojedinaca u hijerarhiji, pristup informacijama te mogućnost utjecanja na ponašanje drugih zaposlenika.

Primjerice, rukovoditelj može imati formalno pravo raspoređivati zadatke, određivati prioritete i procjenjivati rad zaposlenika. Međutim, iskusni stručnjak bez rukovodeće funkcije može imati velik utjecaj na odluke zahvaljujući znanju, iskustvu i povjerenju koje uživa među kolegama.

Takvi primjeri pokazuju da moć u organizacijama ne proizlazi samo iz formalnog položaja. Ona može biti povezana sa stručnošću, dostupnošću važnih informacija, kontrolom resursa, osobnim odnosima ili sposobnošću okupljanja drugih oko određenog prijedloga.

**Moć** označava mogućnost utjecanja na ponašanje, odluke ili ishode, dok se **autoritet** odnosi na priznato pravo usmjeravanja djelovanja drugih i donošenja odluka unutar određenog područja odgovornosti. Pojmovi su povezani, ali nisu istovjetni. Osoba može imati formalni autoritet, a istodobno ograničenu sposobnost stvarnog utjecanja. S druge strane, zaposlenik bez formalnih ovlasti može imati znatan neformalni utjecaj.

Razumijevanje odnosa moći i autoriteta važno je za proučavanje vodstva, organizacijske politike, sukoba, suradnje i organizacijske pravednosti. Način na koji se moć koristi može olakšati koordinaciju i omogućiti ostvarivanje zajedničkih ciljeva, ali može dovesti i do manipulacije, favoriziranja ili zlouporabe položaja.

Što je moć u organizacijama?

Moć je sposobnost pojedinca ili skupine da utječe na ponašanje drugih, raspodjelu resursa ili ishode organizacijskih procesa.

U organizacijskom kontekstu može se očitovati u mogućnosti određivanja prioriteta, utjecanja na odluke, pristupa važnim informacijama, raspodjele zadataka ili oblikovanja pravila prema kojima se rad odvija.

Moć ne mora biti vidljiva u svakoj situaciji. Pojedinac može imati znatan utjecaj i onda kada ne izdaje izravne naredbe. Primjerice, stručnjak čije je znanje ključno za nastavak projekta može utjecati na odluke jer drugi sudionici ovise o njegovoj procjeni.

Moć također nije uvijek jednako raspoređena. Neki zaposlenici imaju formalne ovlasti, drugi pristup važnim informacijama, a treći mogu utjecati na mišljenja kolega ili povezivati osobe koje inače ne bi surađivale.

Učinkovitost moći ovisi o kontekstu. Znanje koje je presudno u jednom projektu može biti manje važno u drugome. Isto tako, formalni položaj može pružati znatnu moć u određenom dijelu organizacije, ali ograničen utjecaj na odluke izvan tog područja.

Važno je razlikovati posjedovanje moći od njezine stvarne primjene. Osoba može imati ovlast donijeti odluku, a ipak odlučiti uključiti druge u njezino oblikovanje. Moć se tada ne koristi za jednostrano nametanje rješenja, nego za omogućavanje koordinacije i zajedničkog djelovanja.

Što je autoritet?

Autoritet je priznato pravo pojedinca da donosi odluke, izdaje upute ili usmjerava postupke drugih unutar određenih granica.

U organizacijama autoritet se najčešće povezuje s formalnim položajem i dodijeljenim odgovornostima. Rukovoditelj može imati ovlast raspoređivati zadatke, odobravati određene troškove, procjenjivati rad ili donositi odluke u području za koje je odgovoran.

Formalni autoritet omogućuje organizaciji da jasno raspodijeli odgovornosti i koordinira aktivnosti. Bez određenog sustava ovlasti bilo bi teško utvrditi tko donosi konačne odluke, tko odobrava promjene i tko odgovara za njihove posljedice.

Međutim, formalni autoritet ne jamči da će ga zaposlenici doživljavati kao opravdan ili da će voditelj uspješno ostvarivati utjecaj.

Zaposlenici mogu prihvaćati formalni položaj rukovoditelja, a istodobno sumnjati u njegove procjene ili način korištenja ovlasti. Mogu ga poštovati zbog stručnosti i pravednosti, ali i izvršavati njegove upute isključivo zato što smatraju da bi neposlušnost imala negativne posljedice.

Formalni i neformalni autoritet

**Formalni autoritet** proizlazi iz organizacijske uloge i ovlasti koje su povezane s njom.

**Neformalni autoritet** razvija se kada drugi ljudi prepoznaju nečije znanje, iskustvo, prosudbu ili sposobnost usmjeravanja zajedničkog rada.

Primjerice, voditelj projekta može imati formalnu odgovornost za donošenje konačnih odluka, dok iskusni član tima ima neformalni autoritet u tehničkim pitanjima jer ostali vjeruju njegovoj procjeni.

Ta se dva oblika autoriteta mogu međusobno nadopunjavati. Rukovoditelj koji prepoznaje stručnost zaposlenika može uključiti njihova mišljenja u odlučivanje i time poboljšati kvalitetu odluka.

Sukob može nastati kada formalni autoritet zanemaruje relevantno stručno znanje ili kada neformalni autoritet pokušava utjecati na odluke izvan vlastitih odgovornosti, bez odgovarajuće koordinacije s drugima.

Razlika između moći, autoriteta i utjecaja

Moć, autoritet i utjecaj povezani su pojmovi, ali opisuju različite aspekte organizacijskih odnosa.

**Moć** označava mogućnost utjecanja na druge ili na ishode.

**Autoritet** označava priznato pravo donošenja odluka i usmjeravanja ponašanja unutar određenih granica.

**Utjecaj** odnosi se na način na koji jedna osoba ili skupina doista mijenja mišljenja, procjene ili ponašanje drugih.

Primjerice, voditelj može imati formalni autoritet da odobri projekt. Njegova moć može proizlaziti iz kontrole proračuna i raspodjele resursa. Njegov utjecaj očituje se u tome kako njegovi prijedlozi mijenjaju odluke drugih članova organizacije.

Sva tri elementa mogu biti povezana, ali ne moraju se podudarati. Stručnjak može snažno utjecati na odluku bez formalnog autoriteta. Rukovoditelj može imati formalno pravo odlučivanja, ali slabo utjecati na to kako zaposlenici razumiju i prihvaćaju njegove odluke.

Razlikovanje je važno jer organizacija može imati jasno definiranu hijerarhiju, a ipak se stvarni utjecaj na odluke ostvarivati kroz neformalne mreže, stručne procjene ili kontrolu informacija.

Izvori moći u organizacijama

Jedan od najpoznatijih pristupa klasifikaciji moći razvili su John R. P. French i Bertram Raven (1959.). Njihov izvorni okvir razlikuje pet osnovnih izvora moći: legitimnu, nagradnu, prisilnu, stručnu i referentnu moć. Raven je kasnije dodatno razradio taj okvir.

Te kategorije opisuju različite osnove na kojima pojedinac može utjecati na druge.

1. Legitimna moć

Legitimna moć proizlazi iz formalnog položaja i prihvaćenog prava donošenja odluka.

Rukovoditelj koji je ovlašten raspoređivati zadatke, odobravati troškove ili određivati prioritete koristi legitimnu moć kada djeluje unutar svojeg područja odgovornosti.

Ta vrsta moći pomaže organizaciji održavati koordinaciju i jasnoću odgovornosti. Zaposlenici ne moraju svaki put pojedinačno pregovarati o tome tko ima pravo donijeti određenu odluku.

Međutim, legitimna moć ima granice. Ovlast za donošenje poslovnih odluka ne znači neograničeno pravo zadiranja u privatnost zaposlenika ili zahtijevanja postupaka koji krše zakon i profesionalne standarde.

Legitimnost ovlasti ovisi o njezinu izvoru, opsegu i načinu primjene. Kada rukovoditelj koristi položaj za osobne interese ili postavlja zahtjeve izvan svojih ovlasti, može se narušiti prihvaćanje njegova autoriteta.

2. Moć nagrađivanja

Moć nagrađivanja proizlazi iz mogućnosti dodjele ili uskraćivanja određenih koristi.

Nagrade mogu uključivati financijske poticaje, priznanje, razvojne prilike, napredovanje, zanimljivije zadatke ili veću odgovornost.

Rukovoditelj koji može utjecati na raspodjelu takvih koristi ima mogućnost oblikovati ponašanje zaposlenika. Primjerice, može nagraditi kvalitetu rada ili priznati doprinos projektu.

Učinak ovisi o tome smatra li zaposlenik nagradu vrijednom i vjeruje li da će se dodijeliti prema jasno određenim kriterijima.

Ako zaposlenici smatraju da se nagrade dodjeljuju prema osobnim simpatijama, a ne prema relevantnim rezultatima, sustav može potaknuti nepovjerenje i konkurenciju koja šteti suradnji.

Moć nagrađivanja također može usmjeriti pozornost na ono što se nagrađuje. Ako se vrednuje samo količina rada, zaposlenici mogu zanemariti kvalitetu ili dugoročne posljedice svojih postupaka.

3. Prisilna moć

Prisilna moć proizlazi iz mogućnosti nametanja negativnih posljedica ili kažnjavanja.

Može se očitovati u formalnim disciplinskim mjerama, ograničavanju određenih prava unutar dopuštenih ovlasti ili drugim posljedicama koje su povezane s neispunjavanjem legitimnih obveza.

U određenim situacijama posljedice su nužne za održavanje sigurnosti, odgovornosti i poštovanja pravila. Primjerice, organizacija mora reagirati na namjerno kršenje sigurnosnih postupaka ili ozbiljno neetično ponašanje.

Problem nastaje kada se prisila koristi proizvoljno, nerazmjerno ili kako bi se zaposlenici spriječili u postavljanju opravdanih pitanja.

Pretjerano oslanjanje na prijetnje može dovesti do toga da zaposlenici prvenstveno nastoje izbjeći kaznu, umjesto da razumiju svrhu svojih zadataka. Također mogu skrivati pogreške, izbjegavati inicijativu ili prikazivati rezultate povoljnijima nego što jesu.

Prisilna moć može proizvesti neposredno izvršavanje uputa, ali takva poslušnost ne znači nužno da su zaposlenici uvjereni u opravdanost odluke ili spremni aktivno pridonijeti njezinu ostvarivanju.

4. Stručna moć

Stručna moć proizlazi iz znanja, iskustva i sposobnosti koje drugi ljudi prepoznaju kao važne za određeni problem ili zadatak.

Stručnjak može utjecati na odluke jer drugi ovise o njegovoj procjeni, osobito kada je problem složen ili zahtijeva specifično znanje.

Primjerice, stručnjak za informacijsku sigurnost može imati znatan utjecaj na odluke o arhitekturi sustava jer razumije rizike koje drugi članovi organizacije ne mogu samostalno procijeniti.

Stručna moć nije ograničena na rukovodeće pozicije. Zaposlenik bez formalnih ovlasti može biti ključna osoba u tehničkim, pravnim, financijskim ili organizacijskim pitanjima.

Međutim, stručna moć ovisi o području. Osoba koja je vrlo kompetentna u jednom području ne mora biti jednako pouzdana u drugome.

Zato je važno prepoznati granice stručnosti i razlikovati argumente utemeljene na dokazima od tvrdnji koje se prihvaćaju samo zbog statusa stručnjaka.

5. Referentna moć

Referentna moć proizlazi iz poštovanja, identifikacije ili pozitivnog odnosa koji drugi ljudi imaju prema određenoj osobi.

Zaposlenici mogu slijediti voditelja zato što ga smatraju vjerodostojnim, cijene njegova načela ili žele surađivati s njim.

Takva se moć može razvijati kroz dosljednost, integritet, kvalitetu odnosa i sposobnost stvaranja zajedničkog smjera.

Referentna moć ne ovisi nužno o formalnoj funkciji. Pojedinac može imati znatan utjecaj među kolegama zato što mu vjeruju i cijene njegov način rada.

Ipak, osobna popularnost nije jednaka kvaliteti prosudbe. Osoba može biti omiljena, a donositi loše odluke. Zato se utjecaj koji proizlazi iz osobnog odnosa treba povezati s argumentima, odgovornošću i provjerom relevantnih informacija.

Informacije i mreže kao izvori moći

Osim klasičnih izvora moći, u organizacijama su važni pristup informacijama, kontrola resursa i položaj u mreži profesionalnih odnosa.

Informacijska moć

Informacijska moć proizlazi iz posjedovanja ili kontrole nad informacijama koje su drugima potrebne za donošenje odluka.

Zaposlenik koji raspolaže ključnim podatcima, razumije povijest projekta ili poznaje razloge prethodnih odluka može utjecati na smjer rada.

Takva moć može biti korisna kada se informacije pravodobno dijele i koriste za bolje odlučivanje. Problem nastaje kada se podatci namjerno uskraćuju kako bi se očuvao osobni položaj ili povećala ovisnost drugih.

Primjerice, zaposlenik koji je jedini upoznat s važnim postupkom može postati neformalno nezamjenjiv. Ako znanje ne prenosi drugima, organizacija postaje ranjiva na njegov izostanak ili odlazak.

Upravljanje znanjem, kvalitetna dokumentacija i jasni komunikacijski kanali mogu smanjiti takvu ovisnost, a istodobno očuvati priznanje stručnog doprinosa zaposlenika.

Kontrola resursa

Moć može proizlaziti iz mogućnosti raspodjele resursa kao što su proračun, vrijeme, oprema, broj zaposlenika ili pristup važnim sustavima.

Osoba koja odlučuje o raspodjeli resursa može utjecati na to koji će projekti napredovati, koje će se aktivnosti odgoditi i koje će potrebe dobiti prednost.

Takva moć može biti nužna za usklađivanje ograničenih resursa s organizacijskim ciljevima. Ipak, ako se raspodjela koristi za nagrađivanje lojalnosti ili kažnjavanje neslaganja, može narušiti povjerenje i pravednost.

Mrežna moć

Mrežna moć proizlazi iz položaja osobe u mreži odnosa, komunikacije i suradnje.

Zaposlenik koji povezuje različite odjele može imati pristup širem rasponu informacija i lakše koordinirati aktivnosti koje bi se inače odvijale odvojeno.

Takav položaj može omogućiti povezivanje stručnjaka, ubrzavanje razmjene znanja i prepoznavanje novih mogućnosti suradnje.

Međutim, osoba koja kontrolira komunikacijske veze može i ograničavati protok informacija ili usmjeravati pozornost prema vlastitim interesima.

Zato se mrežna moć može koristiti za povezivanje ljudi i povećavanje učinkovitosti, ali i za održavanje neformalnih ovisnosti.

Kako ljudi koriste moć?

Posjedovanje moći ne određuje automatski način na koji će se ona koristiti. Važni su ciljevi pojedinca, organizacijske norme, raspoložive mogućnosti i način na koji procjenjuje posljedice svojih postupaka.

U organizacijskoj psihologiji proučavaju se različite taktike utjecaja.

Racionalno uvjeravanje

Racionalno uvjeravanje uključuje iznošenje argumenata, dokaza i logičkih objašnjenja kojima se podupire određeni prijedlog.

Primjerice, zaposlenik može predložiti promjenu postupka tako što prikazuje podatke o pogreškama, troškovima i očekivanim koristima.

Takav pristup omogućuje procjenu prijedloga na temelju relevantnih informacija. Ipak, argumentacija može biti nepotpuna ili selektivna, pa je važno razmotriti i dokaze koji ne podupiru prijedlog.

Pozivanje na legitimne ovlasti

Pojedinac može obrazložiti zahtjev upućivanjem na formalnu odgovornost, pravilo ili odluku osobe koja ima ovlast.

Takav je pristup opravdan kada se zahtjev doista nalazi unutar odgovarajućih ovlasti i kada je relevantno pravilo jasno.

Samo pozivanje na hijerarhiju ne čini zahtjev automatski opravdanim. U organizacijama je važno razlikovati legitimne upute od zahtjeva koji su neprimjereni, proturječni pravilima ili izvan nadležnosti osobe koja ih izdaje.

Konzultiranje drugih

Konzultiranje podrazumijeva uključivanje drugih u razmatranje prijedloga prije donošenja odluke.

Može poboljšati kvalitetu rješenja jer omogućuje pristup dodatnom znanju i prepoznavanje praktičnih problema.

Međutim, konzultiranje treba biti stvarno. Ako je odluka već donesena, a zaposlenici se uključuju samo kako bi se stvorio dojam sudjelovanja, takav pristup može narušiti povjerenje.

Apeliranje na zajedničke vrijednosti

Pojedinac može povezati svoj prijedlog sa zajedničkim ciljevima, profesionalnim načelima ili interesima tima.

Primjerice, prijedlog za dodatnu provjeru sigurnosti može se obrazložiti odgovornošću prema korisnicima i pouzdanošću sustava.

Ovaj pristup može biti koristan kada je povezan sa stvarnim zajedničkim interesima. Ako se zajedničke vrijednosti koriste samo kao retoričko sredstvo za prikrivanje osobnih interesa, može prerasti u manipulaciju.

Pritisak i koalicije

Pritisak uključuje inzistiranje, prijetnje ili ponavljano zahtijevanje postupanja. Koalicije nastaju kada se više osoba udružuje kako bi povećale utjecaj na odluku.

Oba pristupa mogu imati različite posljedice ovisno o kontekstu. Udruživanje zaposlenika radi upozoravanja na zajednički problem može biti legitimno i korisno. Pritisak koji uključuje zastrašivanje ili odmazdu može narušiti kvalitetu odnosa i slobodu odlučivanja.

Učinkovitost taktike utjecaja ne treba procjenjivati samo prema tome je li osoba ostvarila svoj cilj. Važno je razmotriti i kvalitetu procesa, legitimnost sredstava i posljedice za druge.

Organizacijska politika

Organizacijska politika obuhvaća ponašanja kojima pojedinci ili skupine nastoje utjecati na odluke i raspodjelu resursa, osobito kada interesi, prioriteti ili kriteriji nisu potpuno usklađeni.

Pojam ne označava nužno nepošteno ili manipulativno ponašanje. U organizacijama postoje ograničeni resursi i različiti ciljevi, pa zaposlenici često moraju obrazlagati svoje prijedloge, pregovarati o prioritetima i graditi podršku za određene odluke.

Primjerice, dva odjela mogu trebati sredstva za različite projekte. Svaki može iznositi argumente o očekivanim koristima, rizicima i važnosti vlastitih aktivnosti.

Takvo zagovaranje interesa može biti legitiman dio organizacijskog odlučivanja. Problem nastaje kada se informacije namjerno iskrivljuju, kriteriji primjenjuju selektivno ili se odluke oblikuju radi privatne koristi na štetu organizacije.

Formalna pravila i neformalni procesi

Formalna struktura određuje tko ima ovlast donijeti određenu odluku. Neformalni procesi mogu utjecati na to koje će se alternative razmatrati, čije će mišljenje dobiti pozornost i koliko će se prijedlogu pružiti podrške.

Zbog toga formalna procedura ne opisuje uvijek u potpunosti stvarni proces odlučivanja.

Primjerice, odluka se može formalno donijeti na sastanku, ali je prethodno oblikovana kroz razgovore između osoba koje imaju ključne informacije ili utjecaj.

Neformalni razgovori nisu sami po sebi problematični. Mogu omogućiti pripremu, razmjenu znanja i razjašnjavanje neslaganja. Postaju problematični kada zaobilaze legitimne postupke, isključuju relevantne sudionike ili onemogućuju provjeru razloga na kojima se odluka temelji.

Moć i ovisnost

Moć je često povezana s ovisnošću. Jedna osoba ima veći utjecaj kada druga treba resurs, informaciju, odluku ili stručnost koju je teško dobiti na drugom mjestu.

Emersonova teorija odnosa moći i ovisnosti naglašava da moć u međuljudskim odnosima proizlazi iz strukture ovisnosti među sudionicima.

Primjerice, organizacija može ovisiti o stručnjaku koji jedini razumije ključni sustav. Taj stručnjak dobiva veću pregovaračku moć jer je teško zamjenjiv, a nedostatak njegovih znanja može usporiti rad.

Slično tome, zaposlenik može ovisiti o rukovoditelju koji kontrolira raspodjelu zadataka ili mogućnosti napredovanja.

Ovisnost nije uvijek negativna. Podjela stručnosti i odgovornosti nužna je za složen rad. Problem nastaje kada se ovisnost pretvara u sredstvo proizvoljne kontrole ili kada organizacija postane pretjerano ranjiva zbog koncentracije ključnih informacija i znanja.

Organizacije mogu smanjiti nepotrebne ovisnosti dokumentiranjem postupaka, razvojem zamjenjivosti ključnih uloga, jasnim pravilima raspodjele resursa i dostupnim postupcima provjere važnih odluka.

Zlouporaba moći

Zlouporaba moći nastaje kada se ovlasti ili mogućnosti utjecaja koriste na način koji neopravdano šteti drugima, krši pravila ili služi privatnim interesima na štetu opravdanih ciljeva organizacije.

Može se očitovati u različitim oblicima:

Nije svaka nepopularna odluka zlouporaba moći. Rukovoditelj može donijeti odluku koja zaposlenicima ne odgovara, ali je opravdana poslovnim potrebama, zakonskim obvezama ili sigurnosnim zahtjevima.

Za procjenu su važni razlozi, opseg ovlasti, dosljednost kriterija, način postupanja i posljedice odluke.

Zašto je zlouporaba moći štetna?

Zlouporaba moći može narušiti povjerenje i smanjiti spremnost zaposlenika da otvoreno dijele informacije ili preuzimaju inicijativu.

Ako zaposlenici očekuju da će biti kažnjeni zbog iznošenja problema, mogu ih skrivati. Ako smatraju da se napredovanje temelji na osobnim vezama, a ne na radu i kompetencijama, mogu izgubiti motivaciju za ulaganje u vlastiti razvoj.

Takvi procesi mogu imati posljedice i za organizaciju. Problemi ostaju neotkriveni, stručne informacije ne dolaze do donositelja odluka, a zaposlenici mogu tražiti drugo radno mjesto.

Posljedice nisu jednake u svim organizacijama. Ovise o težini i trajanju ponašanja, mogućnostima zaštite zaposlenika, organizacijskoj kulturi i načinu na koji se reagira na prijavljene nepravilnosti.

Kako ograničiti zlouporabu moći?

Smanjivanje rizika zlouporabe zahtijeva kombinaciju odgovornog vodstva, jasnih postupaka i mehanizama nadzora.

Jasno definiranje ovlasti

Potrebno je odrediti koje odluke pojedina osoba može donositi i za što odgovara.

Jasne granice ovlasti mogu smanjiti prostor za proizvoljne zahtjeve i olakšati utvrđivanje odgovornosti.

Transparentni kriteriji

Odluke o napredovanju, raspodjeli resursa, procjeni rada i nagradama trebaju se temeljiti na razumljivim i relevantnim kriterijima.

Transparentnost ne znači objavljivanje svih povjerljivih podataka, nego omogućavanje razumijevanja postupaka i opravdanosti odluka.

Mogućnost prijavljivanja nepravilnosti

Zaposlenici trebaju imati dostupne načine prijavljivanja ozbiljnih problema, uključujući mogućnost obraćanja neovisnoj funkciji kada se problem odnosi na neposrednog rukovoditelja.

Takvi postupci trebaju štititi povjerljivost u mjeri u kojoj je to moguće i sprječavati odmazdu prema osobama koje u dobroj vjeri prijavljuju nepravilnosti.

Provjera i razdvajanje odgovornosti

U važnim odlukama korisno je odvojiti predlaganje, odobravanje i kontrolu provedbe kada to zahtijeva razina rizika.

Takav pristup smanjuje mogućnost da jedna osoba bez odgovarajuće provjere donosi sve odluke koje se odnose na korištenje resursa ili vlastitu korist.

Odgovornost za posljedice

Pravila imaju ograničenu vrijednost ako se ne primjenjuju dosljedno. Organizacija treba jasno reagirati na utvrđene zlouporabe, uz uvažavanje činjenica, prava uključenih osoba i primjerenosti mjera.

Ograničavanje zlouporabe moći ne znači uklanjanje svih razlika u ovlastima. Organizacijama je potrebna raspodjela odgovornosti. Cilj je osigurati da se moć koristi legitimno, transparentno i odgovorno.

Zaključak

Moć i autoritet sastavni su dijelovi organizacijskog života. Moć omogućuje utjecanje na ponašanje, odluke i raspodjelu resursa, dok autoritet označava priznato pravo usmjeravanja djelovanja drugih unutar određenih granica.

Moć može proizlaziti iz formalnog položaja, mogućnosti nagrađivanja ili kažnjavanja, stručnosti, osobnog ugleda, pristupa informacijama i položaja u mrežama odnosa. Ti se izvori mogu međusobno nadopunjavati, ali njihova vrijednost i posljedice ovise o kontekstu i načinu primjene.

Kada se moć koristi odgovorno, može olakšati koordinaciju, donošenje odluka i ostvarivanje zajedničkih ciljeva. Kada se koristi proizvoljno ili radi osobne koristi na štetu drugih, može narušiti povjerenje, pravednost i kvalitetu organizacijskog rada.

Razumijevanje moći zato ne zahtijeva samo proučavanje formalne hijerarhije nego i neformalnih odnosa, stručne ovisnosti, pristupa informacijama i mogućnosti utjecanja na odluke. Organizacije koje jasno određuju ovlasti, primjenjuju pravedne postupke i omogućuju odgovornost mogu bolje iskoristiti prednosti moći, a smanjiti rizike njezine zlouporabe.

Povezane lekcije

Izvori i literatura

1. French, J. R. P., Jr., & Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), *Studies in Social Power* (pp. 150–167). Institute for Social Research, University of Michigan.

2. Raven, B. H. (1992). A power/interaction model of interpersonal influence: French and Raven thirty years later. *Journal of Social Behavior and Personality, 7*(2), 217–244.

3. Emerson, R. M. (1962). Power-dependence relations. *American Sociological Review, 27*(1), 31–41. https://doi.org/10.2307/2089716

4. Yukl, G., & Falbe, C. M. (1991). Importance of different power sources in downward and lateral relations. *Journal of Applied Psychology, 76*(3), 416–423. https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.3.416

5. Pfeffer, J. (1992). *Managing with Power: Politics and Influence in Organizations*. Harvard Business School Press.

6. Magee, J. C., & Galinsky, A. D. (2008). Social hierarchy: The self-reinforcing nature of power and status. *Academy of Management Annals, 2*(1), 351–398. https://doi.org/10.5465/19416520802211628